Ролевой статус субъектов предпринимательского бизнеса определяется формами. Ролевые функции компаний в пору деловой зрелости

«ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ КОНСОРЦИУМ «ОТКРЫТОЕ ОБРАЗОВАНИЕ» Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Ю.Б. Рубин Теория и практика предпринимательской конкуренции Москва...»

-- [ Страница 11 ] --

Концентрическая диверсификация представляет собой прямое вторжение компании на совершенно новые, непрофильные рынки (или их секторы), она связана с применением данной компанией всех извест ных нам направлений конкурентных действий. Например, известная мо сковская фирма «Панинтер» наряду с производством одежды для сред него класса в 90-е годы начала производить и продавать через свою тор говую сеть молоко и другие молочные продукты. Такая тактика дейст вий, базирующаяся на мотиве расчетливой жадности, позволила назван ной предпринимательской фирме в трудные времена финансового де фолта, поразившего Россию летом-осенью 1998 года, полностью пога сить все обязательства по кредитам и сохранить свой конкурентный ста тус.

Действия субъектов предпринимательства, осуществляющих ди версификацию своего бизнеса, обладают особенностями, отличающими их от дебютных действий новых предпринимателей – безусловных де бютантов. Эти особенности включают в себя:

Освоение новых секторов рынка не с нуля. Компании, решив шиеся на проведение диверсификации, пользуются не только накоплен ным опытом ведения дел на других секторах рынка, но и узнаваемостью в потребительской среде, известностью и определенной репутацией у контрагентов, соперников и представителей общественности;

Условные дебютанты действуют, как правило, применяя стра тегию интегрирующей консолидации - в качестве сильного или слабого интегратора, либо стратегию кооперативной солидарности, вторгаясь в новые области предпринимательского бизнеса посредством налажива ния совместной деятельности с фирмами-старожилами соответствую щих секторов рынка. Применение таких стратегий, в каких бы тактиче ских приемах это ни воплощалось, преследует задачу использования достоинств и конкурентных преимуществ партнеров при освоении ново го рынка;

Перед условными дебютантами остро не стоит задача обратить на себя внимание, хотя подобная задача возникает в процессе диверси фикации бизнеса – гораздо важнее для них добиться экономии на мас штабах деятельности, провести реструктуризацию портфеля вложений в дочерние и зависимые компании вплоть до продажи той или иной ком пании для извлечения средств на покупку новой.

Субъектов предпринимательского бизнеса, стремящихся проник нуть на рынки товаров и услуг зарубежных стран и тем самым превра титься в полноценных конкурентов с мировым конкурентным статусом, также следует отнести к числу условных дебютантов. С одной стороны, перед нами предпринимательские фирмы с известным, устойчивым брендом, товары/слуги которых знакомы потребителям и контрагентам.

Данные компании занимают прочные, возможно, доминирующие пози ции на национальном рынке, с ними считаются и их опасаются конку ренты. С другой стороны, они никому не известны, либо малоизвестны на рынках аналогичных товаров/услуг других государств. С их конкурентными преимуществами, как и с марками и моделями их продукции почти не знакомы потребители, к ним не успели привыкнуть потенциальные контрагенты и партнеры по бизнесу, их еще не научились опасаться соперники, действующие на таких рынках.

Международный дебют будет намного успешнее, если имя и репутация фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке.

Компаниям, желающим вступить на рынок иностранного государ ства, приходится сталкиваться с такими новыми входными барьерами, как импортные и экспортные квоты, тарифы и сборы, административные и экономические меры по защите национальных товаропроизводителей.

Поэтому вступление в бизнес за рубежом отчасти похоже на вы полнение стратегии и тактики конкурентных действий безусловными дебютантами. Претендентам на яркие роли в международном театре приходится так же, как и новым предпринимателям, доказывать зару бежному окружению свою привлекательность и преодолевать барьеры бренда, инерции и узнаваемости. Они так же вынуждены маневрировать среди прямых соперников, используя в своих действиях логику нацио нального законодательства и системы регулирования соответствующих стран (или отсутствие какой-либо логики).

Вместе с тем дебют уже известных и состоявшихся компаний на зарубежных рынках товаров и услуг, а также путь их превращения в ме га-звезду имеют неповторимые особенности. Таковыми являются:

Использование бренда, узнаваемого на одних национальных рынках, в конкурентных действиях на других национальных рынках;

Использование ранее накопленного опыта и ноу-хау для ведения дел на аналогичных ранее освоенным в одних странах секторах рынка других стран;

Использование опыта диверсификации бизнеса, полученного на ранее освоенных национальных рынках, для внедрения на рынках дру гих стран;

Вторжение на новые национальные рынки с изначальными зада чами диверсификации бизнеса.

Появление субъектов предпринимательского бизнеса, имеющих явную национальную принадлежность, на зарубежных рынках может происходить либо посредством открытия зарубежного филиала или представительства, либо посредством приобретения за рубежом дейст вующей компании, находящейся под юрисдикцией того или иного госу дарства, либо путем создания совместного бизнеса с предпринимателя ми страны вторжения. Во всех перечисленных случаях фирма-дебютант выступает и как фирма-интервент, стремящаяся осуществить интервен цию в соответствии с нормами права страны вторжения и международ ного законодательства.

В первом случае фирма-интервент превращается в классическую транснациональную компанию (ТНК). Ее стратегические установки не посредственно в момент дебюта представляют собой причудливую смесь стратегии простого разъединения и стратегии механической мо нополизации. Какая из названных стратегий получит в перспективе пре валирующее значение – покажет будущее.

Во втором случае фирма-интервент предпочитает стратегию ин тегрирующей консолидации. Приобретая действующую компанию, она как бы виртуально делается субъектом бизнеса на новом национальном рынке, но при этом она обзаводится реальной материальной базой, про изводственными и сбытовыми технологиями, штатом более или менее опытных сотрудников и управленцев, ранее созданной положительной репутацией, узнаваемым и запоминающимся брендом.

В третьем случае фирма-интервент создает многонациональную компанию (МНК), придерживаясь стратегии кооперативной солидарно сти по отношению к выделенному иностранному партнеру по бизнесу и иных стратегий конкурентного поведения по отношению к соперникам данного партнера. Вступая в альянс, фирма-интервент, с одной стороны, сразу же, в дебюте приобретает – за счет партнера – элементы извест ности и, следовательно, получает возможность экономить на дебютных издержках. С другой стороны, фирма-интервент оказывается, в опреде ленном смысле, заложницей ранее созданной репутации фирмы партнера. В будущем нельзя исключать разрыва партнерских отноше ний. Фирма-интервент может выйти из состава участников МНК и сде латься вполне самостоятельным игроком на сцене национального кон курентного театра.

И безусловные, и условные дебютанты, вступая в новый сектор рынка, обязаны следовать ряду правил, чтобы сразу же, со старта соз дать необходимый задел для последующего наращивания конкурентных преимуществ. Назовем их правилами удачного дебюта.

Роль дебютанта всегда включает инициирующее начало, поэтому стартовая инициатива новых предпринимателей должна оказаться за метной. Самые лучшие способы обратить на себя внимание потребите лей, а также всего остального окружения и, тем самым, немедленно об рести стартовую инициативу – предложить рынку новое изделие (в идеале – принципиально новое), превосходящие по своим потребитель ским и качественным характеристикам однородные товары, либо адап тировать известные на рынке модели продукции применительно к конъюнктуре потребительских ожиданий. Инициативная форма дебют ных действий может при необходимости сопровождать выполнение раз личных методов конкуренции. Ее наличие является первым правилом удачного дебюта.

Инициативная форма конкурентных действий компании дебютанта, в свою очередь, сочетается с другими формами конкурент ных действий. Как правило, новые предприниматели вынуждены дейст вовать рискованно, агрессивно, однако, все они обязаны соблюдать кор ректность. Поведенческие манеры таких компаний обычно оказываются враждебными, хотя данная враждебность может камуфлироваться раз личными приемами отвлекающего поведения. Агрессивный характер дебюта представляет собой второе удачное дебютное правило конку рентного поведения.

Важно чтобы поведенческая враждебность не перешла на отноше ния с клиентами. Напротив, данные отношения должны выглядеть пре дельно дружественными. Потребителей следует убедить в том, что даже в том случае, если их переключение на товары/услуги, предлагаемые фирмами-дебютантами, приводят к увеличению их затрат, такое пере ключение обусловит их последующие выгоды – например, за счет более высокого качества товаров, более насыщенного сопровождающего сер виса, новых возможностях перспективного бренда.

Важно также не напугать чрезмерной враждебностью прямых со перников, не породить casus belli, который может быть использован бо лее сильными конкурентами против компании, находящейся в наиболее уязвимом состоянии условного или безусловного дебютанта. Особенно опасно возникновение предвоенной ситуации для новых предпринима телей. В маркетинговой гонке вооружений фирмы-дебютанты являются заведомо более слабой стороной, и их шансы на успех в состязании практически с любыми старожилами весьма призрачны.

Дебютируя, компаниям стоит обратить внимание не только на создание и удержание инициативы, но и на особую энергетическую мо билизацию, которая характерна именно для дебюта. Речь идет о мобили зации инвестиционных и финансовых ресурсов, собственного или чужо го опыта и ноу-хау, организационных усилий в сферах производства, маркетинга и сбыта товаров/услуг, возможностей защиты своих дости жений от несанкционированного копирования. Поэтому третье прави ло удачного дебюта состоит в обеспечении предпринимательской фир мой высокой дебютной энергетики.

Энергетическая мобилизация может быть эффективной, если она опирается на готовый к мобилизации ресурсный и конкурентный потен циал предпринимательской фирмы. На старте возможности маневриро вания ресурсами весьма ограничены, поэтому начинать новое дело в ро ли условного или безусловного дебютанта можно, лишь обладая требуе мыми ресурсами производства и сбыта товаров/услуг. Ничего не удастся компании-дебютанту без плодотворных дебютных бизнес-идей, анали тического потенциала, который позволил бы своевременно соотнести собственные достоинства и недостатки с достижениями и промахами соперников, организационных, управленческих и кадровых возможно стей. Четвертым правилом удачного дебюта выступает стартовая конкурентоспособность компании.

Пятым правилом удачного дебюта является скоростное манев рирование. Дебютанту приходится все время опережать старожилов рынка – в части контактов с контрагентами и покупателями, в которых необходимо вызвать острое чувство любви с первого взгляда, не способ ное иссякнуть после первой сделки. Это опережение позволяет рассмат риваемой группе компаний с первых шагов формировать элементы пре восходства над соперниками, которые должны быстро перерасти в пози тивно оцениваемые внешним окружением данных компаний конкурент ные преимущества. Надо понимать, что широкий спектр конкурентных действий дебютанта – от осуществления технологических прорывов до переманивания клиентуры у действующих субъектов бизнеса – требует не только изрядных инвестиций, но и немалой скорости проведения так тических приемов и маневров. На ожидание манны небесной времени не остается совсем.

Шестым правилом удачного дебюта является отсутствие скром ности и страха перед неизвестностью, неуверенности в собственных си лах и чрезмерной почтительности к звездам местного, локального и на ционального рынка. К рыночным авторитетам, мэтрам конкурентного театра следует подходить уважительно, но не коленопреклоненно – ни один из них того не стоит. От дебютанта, вместе с тем, требуется не только высокая скорость осуществления тактических действий, но и ре шительность. Решительные дебютанты (по определению М. Портера, «ранние пташки» (от англ. early movers)) получают превосходство над соперниками, не только опережая тех в быстроте осуществления опера ций, но достойно и решительно реагируя на угрозы извне119.

Седьмым правилом удачного дебюта выступает высокая степень значимости предпринимательской интуиции. Интуиция требуется субъ ектам бизнеса всегда, но именно в дебюте ошибки от неудачного угады вания или предугадывания стратегии и тактики конкурентного поведе ния, плохого распознавания истинного смысла конкурентных ситуаций, синхронизирующе-десиннхронизирующих диспозиций оказываются наиболее тяжелыми. Опыт ведения дел приходит позднее, но дебютан там лучше приобретать его, обучаясь на чужих ошибках, а не на собст венных.

Восьмым правилом удачного дебюта является чувство меры, ко торым должны обладать прагматически мотивированные новые пред приниматели или приверженцы международных коммуникаций и дивер сификации бизнеса. Желание иметь «все, сразу, бесплатно и навсегда» обычно возникает у владельцев бизнеса только на старте их деятельно сти. Впоследствии они обучаются соизмерению собственных желаний и возможностей конкурентной среды, либо, что случается нередко, выпа дают из процесса развития деловых отношений, так и не пережив период становления своих компаний. Воспоминания о том, что когда-то все не плохо начиналось, греют им душу, но не приносят прибыли. А между тем, умеренные аппетиты других дебютантов дают им шанс на выжива ние в период младенчества и отрочества.

Девятым правилом удачного дебюта выступает сочетание гиб кости и последовательности дебютных действий, которое позволяет со вмещать стратегические установки с конъюнктурными маневрами, до жидаясь наиболее подходящих и благоприятных ситуаций для примене ния «домашних заготовок», и избегать остановок на полпути.

Десятым правилом удачного дебюта выступает способность к преодолению ошибок, допущенных в предшествующих периодах ис полнения роли компании-дебютанта. Очень часто предприниматели де лают неоднократные попытки стать полноценными субъектами деловых отношений, но нередко такие попытки оканчиваются неудачей. Важно, чтобы последствия таких неудач не отражались на перспективах их но Описывая особенности «ранних пташек», М. Портер отметил: «Ранние пташки получают преимущество, первыми используя эффект масштаба, снижая издержки за счет интенсивного обучения персонала, создавая фирменный имидж и отношения с клиентами в то время, когда жесткой конкуренции еще нет, имея возможность выби рать каналы распространения или получая самое выгодное размещение заводов и самые выгодные источники сырья и других факторов производства. Быстрая реакция на новую ситуацию может дать фирме преимущества иного рода, которое, возмож но, легче будет удержать. Само нововведение конкуренты могут скопировать, но преимущества, полученные благодаря ему, часто остаются за фирмой-новатором» (Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993, с.66).

вого старта, а для этого необходимо, чтобы сами предприниматели нау чились не только понимать и исправлять ошибки, но и критически оце нивать факторы, приведшие в прошлом к их возникновению. Каяться, конечно, с утра до вечера не следует, но вместе с тем в сознании окру жения не должны сохраняться отпечатки былых промахов.

Выполнение десяти правил удачного дебюта, как десяти библей ских заповедей, позволяет фирме-дебютанту успешно преодолеть из держки детского и подросткового возраста. От того, как сыграют новые предприниматели или условные дебютанты свою роль, зависит и роле вая функция, которую они получат, вступив в пору деловой зрелости.

7.5. Ролевые функции компаний в пору деловой зрелости. Иннова ционная ролевая функция субъектов предпринимательского бизне са Успешно завершив дебютную стадию развития – период детства и отрочества – субъекты предпринимательского бизнеса вступают в пору зрелости и вливаются в основную труппу конкурентного театра. В соот ветствии с драматургией и сценографией постановки систем конкурент ного взаимодействия на различных рынках, их секторах/сегментах для каждой компании здесь теперь заготовлена определенная ролевая функ ция. Таких функций немало, еще большим является разнообразие ис полнителей данных ролей.

Здесь, конечно, не встретишь комических или трагических персо нажей в обычном театральном истолковании комических и трагических ролей. Все роли – драматические, хотя порой на глазах зрителей разво рачиваются подлинные трагедии, а также разыгрываются забавные или грустные комедии. Иногда комедии совмещаются с трагедиями. В ре зультате этого возникают театрализованные представления, напоми нающие мистерии (поимка предпринимателей, выносивших полумилли онный долларовый cash в коробке из-под ксерокса из московского Бело го дома во время президентской избирательной кампании 1996 года), либо постановки в театре абсурда (многотысячные каждодневные оче реди людей, добровольно желающих избавиться от собственных денег в обмен на незаконно эмитированные акции АО «МММ» в 1994-1995 гг.).

Особенности исполнения ролевых функций обусловливаются раз ными обстоятельствами, в том числе национальным менталитетом, вку совыми предпочтениями, фантазией и воображением субъектов бизнеса, мастерством перевоплощения, их энергетическими и другими ресурса ми, сценическими реакциями, способностями к тактическому и ситуаци онному маневрированию. Поэтому совсем не случайным выглядит ши рокое распространение таких, к примеру, определений, как «русский бизнес», «восточный бизнес», «совковый бизнес», даже «бизнес в стиле фанк».

Ролевое многообразие субъектов предпринимательского бизнеса может быть классифицировано в соответствии с их основными исполни тельскими амплуа, в число которых входят:

Инновационная (творческая) ролевая функция и обусловлен ный ею инновационный тип конкурентного поведения компаний;

Адаптивно-приспособленческая ролевая функция и обуслов ленный ею адаптивный и приспособленческий тип конкурентного пове дения компаний;

Гарантирующая (обеспечивающая) ролевая функция и соответ ствующий ей гарантирующий (обеспечивающий) тип конкурентного по ведения;

Смещенные ролевые стереотипы конкурентного поведения.

Основой инновационной ролевой функции предпринимательских фирм и инновационного типа конкурентного поведения является нали чие креативности (творческого начала) в действиях фирм по созданию и реализации товаров/услуг, что, в свою очередь, опирается на творческие ресурсы их сотрудников, включая руководителей. Каждый сотрудник компании обладает креативным мотивом к труду, а также своим личным ресурсом креативности. Наличие такого ресурса должно непременно приниматься во внимание руководителями компании в процессе выра ботки модели конкурентного поведения данной компании.

В соответствии с критерием креативности сотрудники фирмы мо гут быть разделены на три категории. Первой категорией являются служащие компании, которые занимаются внутрифирменным творчест вом на профессиональной основе, второй категорией – менеджеры ком пании, в круг служебных обязанностей которых входит своевременная выдача заданий рядовым сотрудникам фирмы (креативная компонента их действий состоит в правильном выборе исполнителей), третьей кате горией – все остальные сотрудники компании, реализующие в той или иной мере креативное начало в процессе повседневной текущей дея тельности.

Личные ресурсы креативности входят в число тактических детер минантов конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса, наряду с обычными профессиональными качествами их служа щих. С этим и связано формирование очень важного для современной системы делового театроцентризма инновационного типа конкурент ного поведения предпринимательских фирм. Ролевая функция субъек тов предпринимательского бизнеса называется инновационной, если рассматриваемые компании осуществляют тактическое конкурентное позиционирование за счет внедрения в свою деловую и профессиональ ную деятельность новых компонентов. Таковыми являются:

Новые продукты (услуги) и товарные марки;

Новые технологии;

Новые элементы материальной и сырьевой базы бизнеса, обору дования и техники;

Новые подходы в кадровой политике и во внутрифирменной ор ганизации;

Создание новых компаний, а также поглощение действующих;

Новые подходы в маркетинге товаров и услуг, в управлении из держками и качеством работы, в организации сбыта товаров;

Привлечение новых клиентов и желаемых партнеров по бизнесу;

Актуализация видов, методов, форм и направлений конкурент ных действий;

Улучшение, а при необходимости обновление собственной репу тации вплоть до радикальной смены имиджа компании.

Внедрение в профессиональную и деловую деятельность субъек тов предпринимательского бизнеса новых компонентов опирается на мотивы и ресурсы креативности, имеющиеся в распоряжении фирмы.

Оно связано со стремлением руководства компании добиться конку рентных преимуществ в области снижения затрат на производство това ров и оказание услуг, дифференциации товарного предложения, выбора и освоения новых рыночных секторов, сегментов и ниш, диверсифика ции инвестиций за счет опережения соперников в разработке этих новых компонентов деятельности, создания более эффективной организации бизнеса, в том числе вследствие слияния или враждебного поглощения компаний, их дезинтегрирующего разъединения, компромиссного со трудничества или кооперации.

Элементы инновационного конкурентного поведения обнаружи ваются в деятельности не каждого из субъектов бизнеса, хотя действиям их всех в той или иной мере свойственно творческое начало. Инноваци онной будет признана ролевая функция компании лишь в том случае, если в этих действиях обнаружится стремление опередить соперников за счет творческого начала в развитии перечисленных элементов деятель ности.

Такую тактику действий могут себе позволить исключительно компании, способные на осуществление успешного инновационного проектирования, в ходе которого, благодаря опережению соперников во внедрении новшеств, осуществлении технологических и иных перемен, проведении улучшений, могут быть сформированы их новые конку рентные преимущества и внесены коррективы в ранее сложившуюся структуру спроса и предложения. Осуществление этой тактики субъек тами бизнеса проявляется в виде их инновационной активности. Данная активность постоянно натыкается на противодействие со стороны пред ставителей внешнего окружения субъектов бизнеса. Возникающие меж ду ними столкновения называются инновационными конфликтами сто рон, причем та сторона конфликта, которая является проводником пре образований, выполняет в данном конфликте инновационную ролевую функцию, а ее противник – антииновационную ролевую функцию.

Сопротивление любым инновациям опирается на различные соци альные и личностные мотивы. Заметим, однако, что сопротивление ин новациям в бизнесе всегда имеет конкурентный характер, в основе кото рого лежит вполне объяснимое опасение субъектов предпринимательст ва отстать от творчески настроенных соперников. Преодоление такого сопротивления компаниями-новаторами и определяется как инноваци онное конкурентное поведение.

улучшения Инновационное конкурентное поведение перемены новшества Рис. 7.2. Инновационное конкурентное поведение Следует отметить, что исполнение рассматриваемой ролевой функции и типа конкурентного поведения является для любого субъекта предпринимательского бизнеса затратоемким делом. Рассчитывать на ценовые методы конкуренции фирме, мотивированной на инновацион ную тактику, не приходится. Главным оружием ее является неценовые методы конкурентных действий. Опередив конкурентов в создании и в представлении на рынке новых товаров/услуг, новых компонентов про дукции, либо новых элементов деятельности, позволяющих уменьшить издержки или добиться повышения эффективности бизнеса в чем-либо другом, предпринимательская фирма приобретает тактическое конкурентное преимущество. Сможет ли она им воспользоваться?

Если это эксплерент, профессиональный инноватор, данная фирма в случае успеха успеет «снять сливки» и двинуться вперед, к новым творческим прорывам в бизнесе. Креативный ресурс данной фирмы столь значителен, что она строит на нем стратегическое ядро своего бизнеса. Ее соперники, проиграв в скорости, в дальнейшем часто медлят с повторением новых решений, ожидая реакции рынка. Осваивая приня тые рынком новшества, пытаясь поставить их на поток, они отстают от уходящего в инновационный отрыв эксплерента.

Последовательная эксплуатация творческого начала в специализи рованном инновационном бизнесе является примером сочетания, по крайней мере, двух прагматических мотивов – мотива креативности и мотива риска – в качестве основы применения инновационной ролевой функции. Как правило, конкуренты-новаторы не являются лидерами массовых продаж, их тактическое конкурентное позиционирование свя зано исключительно с постоянным обновлением состава конкурентных преимуществ. Ставка на непрерывное применение тактики инновацион ных действий превращает рассматриваемую ролевую функцию в непре менную составляющую избираемой эксплерентом стратегии конкурентного поведения – будь то стратегия простого или дезинтегрирующего разъединения или стратегия интегрирующей консолидации.

Для инновационного типа конкурентного поведения каждого из субъектов предпринимательского бизнеса, являющихся профессиональ ными новаторами, характерна наступательная тактика конкурентного поведения с использованием различных отвлекающих действий. Данную тактику действий следует определить как инновационное наступление.

Базисные и страховочные приемы борьбы, которые применяют такие компании, могут быть сведены в две группы, а именно:

Предложение потребителям новых высококачественных товаров по очень высоким ценам в целях «снятия сливок»;

данные действия обя зательно сопровождаются рекламными и PR-акциями для пропаганды собственной продукции и ее преимуществ перед любыми аналогами, включая товары-заменители, которые (так должно считать внешнее ок ружение) долго не смогут перекрыть соперники (базисный прием);

стра ховочные приемы нацелены на защиту реального бизнеса таких компа ний – преследуя эти цели, фирма-эксплерент может одновременно опо вещать общественность о своих новых творческих планах, вести перего воры с крупными компаниями о предоставлении им эксклюзивных прав на серийное применение новинок и даже о продаже им всего бизнеса, апеллировать к закону и к властным структурам;

Предложение новых товаров, необязательно более качественных, но созданных в условиях применения новых технологий производства и сбыта продукции, в сопровождении явного или скрытого снижения цен (базисный прием);

«снятие сливок» должно происходить без лишнего шума в СМИ, каналах PR-коммуникаций, но обязательно с проведением всевозможных отвлекающих действий – участием в переговорах на лю бую тему с любыми партнерами, в «тусовочных» мероприятиях при ус ловии, что такие действия могут обусловить утрату компанией делового суверенитета в форме продажи бизнеса или иначе только в крайнем слу чае, ибо такие компании, намерены развиваться независимо (страховоч ные приемы).

Контрприемы против других соперников состоят обычно лишь в пред ложении рынку новых инновационных инициатив. Такие инициативы могли бы обусловить возможность снятия данной компанией «новой порции сливок» на очередном секторе/сегменте рынка, куда пока не до брались другие предпринимательские фирмы, способные поставить ин новации на поток.

Предпринимательская фирма, относящаяся к числу профессио нальных новаторов, не может позволить себе действовать агрессивно против внешнего окружения, за исключением случаев столкновения с другими такими же профессиональными новаторами. Стереотипными формами ее конкурентного поведения являются инициативность, миро любие, компромисс, корректность (тактика опережения), корректность либо некорректность (тактика перехвата), рискованность. Степень азарта и характер реакций такой фирмы на внешние раздражения может быть разным, но чаще всего такие компании действуют азартно и импульсив но.

Инновационная ролевая функция нередко исполняется и другими компаниями, не являющимися профессиональными новаторами. Испол нение рассматриваемой роли характерно для многих компаний, дейст вующих в сфере стандартного и специализированного бизнеса. Тенден ция к обновлению бизнеса действует объективно, но далеко не все субъ екты бизнеса оказываются в состоянии выстраивать отношения с конку рентами, опираясь на постоянство инновационных преобразований раз личных элементов профессиональной и деловой деятельности. Креатив ный ресурс таких компаний не является столь выдающимся, как у экс плерентов, тем не менее, прагматическая основа использования фирма ми, работающими «на поток» и придерживающимися узкой специализа ции, тактики инновационного конкурентного наступления имеется. Она заключается в том, что:

Изменение технологической, кадровой, материальной и иной ос новы профессиональной деятельности компании создает новые возмож ности для дифференциации товаров и создания продукции, лучше отве чающей меняющимся запросам потребителей и их представлениям о ве личине собственной выгоды от деловых коммуникаций с фирмой новатором;

Применяемые нововведения могут опережать и динамику реаль ных потребностей клиентов, в этом случае ресурс креативности превра щается в инструмент «навязывания потребностей»;

такое положение развязывает компании руки и для осуществления дальнейших иннова ций, которым почти гарантировано признание на рынке;

Внедрение новшеств меняет баланс конкурентных сил в цепоч ках ценностей – контрагентам становится необходимым устремиться вслед фирмам-передовикам;

в противном случае их ждут разнообразные неприятности – начиная с отказа новаторов от сотрудничества с ними и заканчивая вытеснением их самими новаторами, решившимися на ди версификацию бизнеса «вперед» или «назад» по причине формы межот раслевой конкуренции первого типа, - но главной проблемой, поджи дающей их, является утрата собственного конкурентного преимущества;

именно так, к примеру, на рубеже 80-90-х годов прошлого века в России погибла целая промышленная отрасль – производство компьютеров, воз родить которую сегодня практически невозможно;

Успешное применение новшеств часто оказывается основой для формирования и быстрого завоевания новых рыночных сегментов, на которых фирма-новатор взаимодействует, опережая соперников, и с но выми потребителями своей продукции, и с новыми контрагентами. Бы строе развитие таких сегментов может в перспективе иметь серьезные последствия для деятельности данной компании, вплоть до большего разнообразия поля ее стратегий и изменения ее конкурентного статуса;

Внедрение новшеств, даже в условиях их высокой инвестицион ной емкости и роста удельных затрат, приходящихся на единицу инте гральной продукции фирмы-новатора, всегда ведет к опережению со перников, которым, чтобы хотя бы повторить путь новатора (не то, что бы его превзойти) требуются не меньшие затраты для технологического и иного переоснащения;

Репутация креативного конкурента-новатора, тем более компа нии, всегда способной на осуществление успешных творческих изысков, способствует поддержанию благоприятного общественного имиджа данного субъекта предпринимательского бизнеса.

Предпринимательские фирмы, не являющиеся профессиональны ми новаторами применяют, наряду с указанными приемами конкурент ного поведения, и другие. Таковым является предложение рынку новых или модифицированных товаров, или другие способы дифференциации предложения, сопровождаемые понижением или сохранением в неиз менном состоянии сравнительного уровня цен. Такая тактика действий может сопровождаться временным сокращением прибыли компании, так как неценовая конкуренция обычно оказывается затратоемкой, зато лю бая компания, располагающая возможностями быстрого перевода нови нок в разряд объектов стандартного бизнеса, может, решившись на по добный шаг, обеспечить существенное опережение соперников в созда нии тактических конкурентных преимуществ и успешно осуществить тактику первого хода.

Данные действия имеют наступательный характер, они обязатель но сопровождаются рекламными и PR-акциями для популяризации вы шеупомянутых действий среди широких слоев представителей внешнего окружения компании. Вся описанная совокупность конкурентных дей ствий составляет базис тактики конкурентных действий, применяемой рассматриваемым субъектом предпринимательского бизнеса. В качестве страховочных приемов этот субъект бизнеса может использовать отвле кающие действия в виде переговоров, участия «для галочки» в различ ных конкурсах на получение малозначительных государственных зака зов, участия в тусовочных мероприятиях, либо, напротив, активное включение всех своих деловых коммуникаций, в том числе в органах власти и управления, для приобретения гарантированных источников финансирования под свою новую продукцию. Многие компании, впро чем, проводят базисные наступательные приемы вовсе без всякой стра ховки – так они уверены в своих силах.

Насаждение данного образа в сознании прямых соперников может проводиться корректно или некорректно, но, как правило, такие компа нии проводят тактику первого хода нагло, будучи уверены в своей пол ной неуязвимости для любых конкурентов, которые, по стандартному мнению руководства подобных компаний, не способны на серьезное со противление. Типичным примером смеси такой наглости и агрессивно сти выступает явление, известное в теории конкуренции как атака го риллы – комбинированная форма проведения компанией наступатель ных конкурентных приемов, направленная на запугивание соперника ужасными перспективами его полного разгрома и последующего пре зрительного отвержения рынком и всем внешним окружением в случае, если данный соперник немедленно не прекратит сопротивление120. По добные атаки обычно применяются на определяющей стадии захвата чужих предпринимательских фирм компаниями, осуществляющими так тику враждебного поглощения.

Успешное использование тактики первого хода компаниями, представляющими стандартный бизнес, позволяет таким компаниям приобретать столь ощутимое преимущество над конкурентами, что есть смысл говорить о формировании, благодаря названной тактике, данны Атака гориллы представляет собой явление, которое можно наблюдать не только в мире конкурирующих друг с другом горилл, но и среди людей – например, в среде профессиональных бандитов и часто напоминающих их по форме конкурентных действий профессиональных спортсменов, в частности боксёров тяжелого веса. Уже давно никого не шокируют публичные заявления бывшего многократного чемпиона мира американца Майка Тайсона перед любым поединком со своим очередным со перником, что он обязательно убьет того на ринге, уничтожит его семью, если тот не откажется от боя с ним. В прошлом Тайсону за счет подобных аргументов не раз удавалось деморализовать своих противников задолго до начала первого раунда по единков между ними.

ми компаниями позиций стратегического доминирования в осваиваемом секторе рынка и, следовательно, о стратегическом значении для них рас сматриваемого приема конкурентного поведения.

Инновационная ролевая функция применяется также и компания ми, представляющими узкоспециализированный бизнес. Базисный так тический прием конкурентного поведения, применяемый ими в рамках данного сценического образа, отличается от тактики действий предста вителей крупносерийного стандартного бизнеса по совокупности дейст вий. Внедрение инноваций сопровождается, как правило, не понижени ем цен, а их повышением. Но он не отличает по стратегическому значе нию последствий опережения конкурентов благодаря совершению «пер вого хода». Для компаний, специализирующихся в небольшом секторе или сегменте рынка, стратегические последствия во время тактически сделанного «первого хода» имеют еще более весомое значение, чем для неспециализированных компаний с высоким уровнем диверсификации бизнеса, действующим, как правило, в крупносерийном производствен ном предпринимательстве. Страховкой от соперников служит таким компаниям узкая специализация их деятельности и стабильное нежела ние покидать успешно освоенную нишу.

Делая ставку на перехват чужих инициатив, такие компании быстро ут рачивают самое главное, что привлекает в них внешнее окружение – преимущества глубокой специализации, непохожесть на соперников, стойкость в противостоянии проникновению в занятую ими нишу пред ставителей крупносерийного бизнеса.

Стереотипными формами конкурентного поведения таких фирм являются инициативность, рискованность, агрессивность и бескомпро миссность. Уровень агрессивности обычно оказывается очень высоким – от обычной агрессии до чрезвычайной. Так эти компании защищают ос военный ими узкий рыночный сегмент/сектор. Проведение приемов конкурентной борьбы может, конечно, проводиться данными компания ми корректно, но общим правилом является их некорректность по отно шению к возможным соперникам, многие из которых, по справедливому предположению руководства этой компании, способны создать ей серь езные проблемы. Указанные предпринимательские фирмы тактически действуют, в соответствии с инновационной ролевой функцией, хладно кровно и расчетливо, хотя встречаются примеры азартного и импуль сивного поведения некоторых компаний.

Наряду с прагматическим толкованием инновационной ролевой функции, в жизни можно обнаружить примеры и романтического ее толкования. С учетом того, что всякие инновации требуют немалых ин вестиций, фирмы, профессионально не специализирующиеся на разра ботке и внедрении инноваций, допускают такое крайне редко. Но по добное часто происходит с эксплерентами, чрезмерно увлекающимися поиском нового, не располагая для этого необходимыми материальны ми, кадровыми, финансовыми и идеологическими ресурсами. В подоб ных случаях справедливым оказывается утверждение о том, что данные компании никак не могут выйти из понравившейся роли.

Другой частью романтиков инновационного сценического образа являются весьма специфические субъекты предпринимательского биз неса, которые занимаются исключительно творческой деятельностью. В системе деловых отношений можно выделить особую область, которую вполне правомерно было бы определить как творческий бизнес, если бы его субъекты – творческие личности (композиторы, художники, писате ли, кинорежиссеры, театральные деятели) - категорически не отвергали любой намек на сравнение своей деятельности с бизнесом. Романтизм конкурентного поведения этих людей состоит не в том, что они всецело посвящают себя творчеству, а в том, что свою творческую продукцию они, в отличие от других коллег по творческому цеху, часто не умеют привести в товарный вид ни самостоятельно, ни с помощью профессио нальных продюсеров. Порой это оказывается просто невозможным из-за недостатка самого главного ресурса – ресурса креативности.

7.6. Адаптивно-приспособленческая ролевая функция субъектов предпринимательского бизнеса Конкурентные позиции субъектов предпринимательского бизнеса могут удерживаться только благодаря непрерывным улучшениям, кото рые не всегда являются следствием исполнения данными компаниями инновационной ролевой функции. Иные субъекты бизнеса перевопло щаются в другие сценические образы, не основанные на последователь ной реализации творческого начала ввиду его скромных масштабов (полное отсутствие креативности в действиях субъектов бизнеса трудно себе представить). Они оказываются в состоянии лишь более или менее успешно копировать образцы продукции, технологий, элементов дело вой деятельности, включая методы конкуренции, изобретенные их со перниками, например, рекламные ролики.

Антиподом исполняемой многими компаниями инновационной ролевой функции является адаптивно-приспособленческая ролевая функция. Данная функция исполняется субъектами предприниматель ского бизнеса, которые стараются использовать новшества, открытые и экспериментально апробированные фирмами-новаторами в процессе во площения своих собственных бизнес-идей.

Названная ролевая функция и обусловленный ею ролевой тип так тического конкурентного поведения являются одновременно и адаптив ными, и приспособленческими. Их приспособленческий характер со стоит в том, что приверженцы данного типа поведения составляют длинный ряд подражателей-копиистов, которые, взяв на вооружение чужие новации, принятые рынком, тем самым, стремятся приспособить ся к новой объективной реальности.

Конечно, можно утверждать, что и такое приспособление фирм копиистов к новаторским достижениям других фирм также имеет инно вационный характер. Однако уровень творческого начала в действиях фирм-изобретателей и фирм-подражателей неодинаков. Чтобы умело приспосабливать свои действия к новым реалиям рынка необходимо, ра зумеется, обладать творческим потенциалом. Но этого потенциала ока зывается недостаточно для опережения соперников в постоянном обнов лении состава конкурентных преимуществ.

При рассматриваемом типе ролевого конкурентного поведения ставка делается на опережение соперников в охвате скопированными новшествами новых рынков и рыночных сегментов. Нововведения, ко торые могли бы составлять тактические конкурентные преимущества компании, становятся таковыми на деле лишь на рынках, куда не про никли ни фирмы-новаторы, ни другие фирмы-копиисты. Поэтому удач ное приспособление своей деятельности под чужие достижения выгля дит именно как опережение других фирм-подражателей. Состав же са мих тактических действий стойких приверженцев приспособленческого конкурентного поведения может варьироваться от тактики последо вательного подражания фирмам-новаторам до тактики непоследо вательного подражания им.

Использование субъектами бизнеса названных тактических дейст вий может, действительно, способствовать опережению ими других подражателей в освоении результатов развития бизнеса, но зато следо вание им ставит, на первый взгляд, фирмы-подражатели в положение постоянной зависимости от фирм-новаторов. Такая зависимость на практике складывается лишь в тех случаях, когда избранный ролевой тип конкурентных действий фирмы-копииста имеет исключительно приспособленческий характер. Между тем, описываемая ролевая функ ция имеет не только приспособленческий характер, но и адаптивный.

Существо адаптивности состоит в том, что, взяв на вооружение новше ства, изобретенные и апробированные фирмами-новаторами, их конку ренты не только приспосабливаются к ним, но и приспосабливают их самих к условиям и особенностям своего собственного предпринима тельского бизнеса.

Адаптация чужых достижений направлена на обеспечение такти ческих конкурентных преимуществ фирмы-копииста над фирмой новатором. Эти преимущества возникают в следующих случаях. Во первых, фирме-подражателю удается опередить фирму-новатора в по становке признанных рынком нововведений в режим поточного произ водства и воспроизводства. Во-вторых, копирование является затратос берегающей тактикой действий по сравнению с инновационным проек тированием и внедрением новшеств. В-третьих, удачное исполнение субъектом бизнеса адаптивной ролевой функции избавляет ее от необ ходимости прохождения наиболее сложного, рискованного и затратоем кого отрезка пути по приобретению и освоению новых знаний, умений и навыков, обусловленных необходимостью создания и реализации нов шеств. В-четвертых, приверженцы адаптации чужого опыта имеют воз можность более быстрого проникновения на новый сегмент рынка с то варами/услугами, основные признаки которых сделались узнаваемыми благодаря деятельности фирм-новаторов. В-пятых, фирма-подражатель может приобрести исключительные права на использование таких инно вационных достижений, лишив этого права саму компанию изобретателя и, тем самым, вынудив его отправиться на поиск новых форм применения своих богатых креативных ресурсов.

Тактика адаптивных действий является весьма распространенным ролевым типом конкурентного поведения крупных предприниматель ских фирм, функционирующих в сфере стандартного бизнеса. Подобные компании обладают немалыми финансовыми, инвестиционными и орга низационными ресурсами для создания специализированных подразде лений по быстрой адаптации выявленных на рынке достижений и их ис пользованию в крупносерийном, в том числе высокотехнологичном, производстве. Им хватает конкурентных сил и на опережение фирм новаторов в широкомасштабном освоении новшеств, особенно в тех случаях, когда сами изобретения не имеют системный характер, а их внедрение не приводит к формированию нового сектора рынка. Единст венно, чего не хватает таким субъектам бизнеса, - наличия ресурса креа тивности в объемах, которые позволили бы им самим стать успешными фирмами-новаторами - под стать лидерам профессионального иннова ционного бизнеса.

Адаптивная ролевая функция и соответствующий ей адаптивный тип конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса являются высшей формой последовательного подражания соперникам новаторам в ходе конкурентного соперничества и предельным уровнем развития фирмами-подражателями творческого начала в собственной деловой деятельности. Часто случается так, что мотив креативности, ко торым руководствуются предпринимательские фирмы, постоянно стре мящиеся творчески относиться к своей профессиональной и деловой деятельности, трансформируется в мотив адаптивной креативности - мотив модернизации бизнеса и самосовершенствования по образцу вы дающихся конкурентов. Последние рассматриваются как полезный ис точник раздражения и повышения интенсивности конкурентных дейст вий. Такое можно нередко наблюдать в деятельности предприниматель ских фирм в странах Восточной и Юго-Восточной Азии, например, в Японии.

Тактические адаптирующие действия компаний базируются также на мотиве непременного обеспечения превосходства над обладателями лучших тактических позиций. Временные лидеры становятся ориенти ром оценивания степени эффективности собственных конкурентных действий, источником познания, а также пищей для размышлений и об суждений на тактических рабочих встречах и внутрифирменных сове щаниях. Сочетание указанных подходов в процессе оперативного пла нирования компанией видов и методов конкурентных действий служит основой для формирования особой разновидности тактики конкурентно го поведения, а именно тактической модели перехвата достижений со перников, временно превосходящих по составу и масштабам тактиче ских конкурентных преимуществ данного субъекта бизнеса.

Она применяется только против соперников, превосходящих собственные достижения по каким-либо критериям оценки;

для этого указанное превосходство должно быть установлено;

Компания принимает решение об использовании этой тактики в том случае, когда она не обладает возможностями проведения первично го захвата новшеств, сулящих тактические конкурентные преимущества;

в этом случае она применяется только против слабых соперников, не способных защитить свои достижения - данная ролевая функция может исполняться и в рамках страте гии интегрирующей консолидации;

Тактика перехвата базируется на проведении связанной сово купности приемов конкурентного поведения, первичным среди которых непременно является встречный прием (контрприем), либо серия встречных приемов, за которым (которыми) незамедлительно следует базисный наступательный прием (приемы);

Рассматриваемая тактика всегда имеет вспомогательный ха рактер и сочетается с применением другими приемами конкурентного поведения;

Исполнение данной тактики часто осуществляется компаниями, стремящимися к сочетанию агрессивной и рефлексной форм конкурент ных действий;

Кроме действий по перехвату, даже великолепно отработанных, каждая уважающая себя компания, принявшая к исполнению адаптивно приспособленческую роль, обязательно должна иметь в своем арсенале и регулярно использовать также другие подходы к проведению приемов приспособления и адаптации. Самым важным среди них следует при знать приоритет добросовестного и умелого исполнения профессио нальной и деловой деятельности компанией как таковой и ее сотрудни ками над инициированием новых бизнес-идей и выдвижением иных предпринимательских инициатив.

Добросовестное, умелое выполнение сотрудниками предпринима тельской фирмы своих должностных обязанностей в соответствии с дос тигнутым уровнем профессионального мастерства является основой та ких важных составляющих любой тактики конкурентных действий фир мы, как высокий профессионализм действий и добросовестное конку рентное поведение данной фирмы (отсутствие в действиях фирмы при знаков недобросовестной конкуренции). Недобросовестная работа пер сонала предпринимательской фирмы является синонимом непрофессио нализма в действиях сотрудников этой фирмы. Возможны также и раз личные градации тактики действий рассматриваемой фирмы в соответ ствии с уровнем профессионализма ее сотрудников. Выбор руково дством компании тактики конкурентных действий данной компании по критерию профессионализма сотрудников состоит в том, решает ли ме неджмент компании сделать ставку на профессионально подготовлен ных и добросовестных людей, или нет.

Ставка на профессионализм служащих компании далеко не всегда является однозначным выбором руководства фирмы. Ведь дело в том, что для обеспечения высокого уровня профессионализма в работе ком пании руководителям данной компании следует, как минимум, обзавес тись такими профессионалами, другими словами, иметь в наличии спе циалистов, обладающих совокупностью знаний, умений и навыков, а также намерением добросовестного исполнения возложенных на них функций на должном уровне профессионального мастерства.

В теории часто выходит так, будто такими людьми располагает кадровая служба любого субъекта предпринимательского бизнеса. На практике такое наблюдается не всегда, причем отсутствие профессио нально подготовленных и добросовестных работников нередко ощуща ется даже на высшем уровне внутрифирменного менеджмента. Работать, тактически действовать приходится с теми, кто есть в наличии, кто сво им присутствием на рабочем месте детерминирует тактические возмож ности компании, а не с теми, о ком хочется помечтать.

Покупка высококвалифицированного и к тому же исполнительно го и добропорядочного специалиста в своей профессии является одним из самых острых желаний руководителя компании. Без профессионалов нельзя преуспеть ни в каком деле - ни стратегически, ни тактически. Но если для выработки стратегической концепции компании важно наличие лишь высоких профессионалов, то для определения тактической модели конкурентного поведения необходимо ясно понимать, каким количест вом рядовых профессионалов, на которых вполне можно положиться в процессе конкуренции, обладает компания.

Именно с этим и связано наличие приоритета добросовестного, умелого ведения профессиональной и деловой деятельности в тактике конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса, при держивающихся адаптивно-приспособленческой ролевой функции.

Очень часто добросовестное исполнение обязанностей и исполнитель ское мастерство обеспечивают фирме-приспособленцу более значимые конкурентные преимущества, нежели все достижения талантливых и одухотворенных новаторов. Сценический образ компании, добросовест но и умело ведущей свои дела (ролевые стереотипы добросовестного бизнеса и умелого бизнеса) оказывается куда более привлекательным в глазах рядового потребителя или потенциального партнера по бизнесу, чем образ агрессивно настроенного креативщика.

Последовательно прагматическая интерпретация адаптивно приспособленческой ролевой функции предполагает активное примене ние субъектами бизнеса подходов к проведению приемов приспособле ния и адаптации, которые можно определить с помощью общего поня тия ролевого стереотипа иллюзорности. Иллюзорность ролевого конку рентного поведения состоит в умышленном создании руководителями компании не соответствующих действительности представлений о соб ственной конкурентной силе и степени устойчивости конкурентных по зиций у соперников и других представителей внешнего окружения. По добные подходы могут, конечно, применяться и фирмами-новаторами, но исполнителям инновационной ролевой функции, как правило, всегда есть что показать и о чем сообщить, не прибегая к созданию иллюзий.

Названная тактика действий предусматривает формирование ви димости конкурентоспособности компании и видимости силы в тех слу чаях, когда видимость искажает реальность. Конкурентное преимущест во лучше всего, разумеется, обеспечить наяву. Но при невозможности достижения таких результатов или в условиях неопределенности самих результатов фирма-конкурент может ограничиться созданием видимости превосходства над соперниками. Ведь видимость – это то, что видит ок ружение. Конечно, созданной видимости могут внезапно поверить и ру ководители компании, оказываясь, тем самым, в плену созданных ими самими грез. Но в этом случае налицо романтическая интерпретация ро левого стереотипа иллюзорности. Прагматическая же его интерпретация состоит в том, что в иллюзии, как в голливудские сказки, должны пове рить окружающие, смирившись с мыслью об обладании фирмой конкурентом недюжинной, по-голливудски сказочной силой.

Практическое применение рассматриваемого стереотипа конку рентного поведения состоит в создании, прежде всего, видимости силы или слабости конкурентов (своей или соперников). В зависимости от об стоятельств субъекты предпринимательского бизнеса нередко прибега ют к различным тактическим уловкам для создания себе образа сильного конкурента (это встречается гораздо чаще), либо слабого (это встречает ся реже), а также для обеспечения иллюзий конкурентной слабости со перников или силы партнеров по бизнесу, что часто оказывается необ ходимым для придания особой важности цепочке ценностей, в которую данная фирма включается совместно с названными партнерами.

С этой целью используются различные инструменты прямой и косвенной рекламы, PR, паблисити, проводятся презентационные, бла готворительные и другие привлекающие внимание мероприятия, вклю чая спонсоринг престижных спортивных соревнований и концертов звезд шоу-бизнеса. Серьезный эффект воздействия на внешнее окруже ние имеет, к примеру, публикация компаниями внушительных списков членов попечительских и наблюдательных советов, а акционерными фирмами - списков аффилированных лиц, громко звучащие имена кото рых способны произвести на читателей неизгладимое впечатление. К вышеизложенному следует присовокупить и тактику закулисной ак тивности – проведение конкурентных действий таким образом, чтобы сами действия не были видны или слышны внешнему окружению, но за то об успешных результатах таких действий своевременно узнавали многие.

Тактика действий по созданию и закреплению в сознании внешне го окружения искаженных представлений о якобы имеющихся силовых потенциях характерна, как правило, для интегрально слабых, но агрес сивных и наглых конкурентов. Они пытаются делать это в различных случаях, а именно:

Когда компания, будучи интегрально слабым конкурентом, на мерена сформировать или укрепить свои внешние коммуникации в ор ганах власти и управления в целях получения выгодных государствен ных заказов;

Когда компания старается в кратчайшие сроки, а лучше – немед ленно преодолеть негативные последствия собственных неудач путем удержания клиентуры, либо, напротив, путем продажи бизнеса, которо му, тем самым, необходимо обеспечить внешнюю привлекательность в глазах вероятных покупателей;

Когда компания приступает к крупносерийному или массовому производству новой продукции и крайне заинтересована в обеспечении устойчивого сбыта;

Когда компания, не добившаяся серьезных конкурентных пре имуществ в той или иной отрасли национальной экономики, пытается осуществить диверсификацию своей деловой деятельности;

Когда компания, в том числе и признаваемая слабым конкурен том на отдельных локальных рынках, стремится к проникновению на новые локальные рынки в расчете на успех;

Когда компания пытается дезавуировать реальные достижения интегрально или единично более сильных конкурентов накануне вбра сывания на рынок собственных новаторских бизнес-идей;

Когда компания лишь впервые входит на рынок (компания новичок) и ей во что бы то ни стало необходимо избежать изначального попадания в группу аутсайдеров в глазах своего окружения;

Когда компания пытается заинтересовать более сильного конку рента, стремящегося к расширению доли своего присутствия на рынке за счет присоединения более слабых соперников;

Когда компания стремится войти в международные альянсы, стать участником межгосударственных экономических программ, либо начать деловую деятельность на зарубежных рынках;

Когда компания нацелена на проведение серьезной деловой опе рации на одном из секторов рынка и стремится отвлечь от нее внимание своего окружения путем пропаганды своей мнимой конкурентоспособ ности на другом секторе рынка.

Интегрально слабые конкуренты могут, разумеется, пытаться так тически действовать, демонстрируя несуществующую конкурентоспо собность и в тех случаях, когда прагматическая основа применения рас сматриваемого поведенческого стереотипа в принципе отсутствуют. За то присутствовать могут романтические воображаемые объяснения пра вильности подобной тактики действий. Они преобладают, когда вла дельцы, либо высшие руководители слабых компаний-конкурентов - просто желают произвести впечатление на общество, дабы на данные компании было обращено пристальное внимание со стороны внешнего окружения;

Одержимы жаждой мести в отношении своих соперников, ока завшихся более сильными и, тем самым, продемонстрировавших всему миру их собственную слабость и неконкурентоспособность;

Обладают чрезмерной амбициозностью, что выражается в стрем лении любой ценой добиться в глазах окружения видимости конкурент ного успеха и конкурентных преимуществ, заслужив аплодисменты за несуществующие достижения;

Стремятся доказать своему окружению собственную конкурен тоспособность в условиях, когда это окружение не желает обращать внимание на данную компанию из-за ее очевидной слабости.

Приведенные выше мотивы демонстрации силы интегрально сла быми конкурентами можно смело назвать игрой несуществующими мускулами. Так романтически настроенные, но физически слабые под ростки, обиженные более сильными сверстниками, играют во сне, во время ночных грез, несуществующими мускулами, одерживая одну во ображаемую победу за другой.

Иллюзии конкурентоспособности, базирующиеся на прагматиче ских мотивах демонстрации силы, используются слабыми конкурентами для продвижения позитивных бизнес-идей в целях преодоления трудно стей и достижения успеха, а мускулы, выращенные в сновидениях, мо гут поразить воображение разве что наивных и неопытных субъектов бизнеса, представляющих внешнее окружение компании. Ведь ни мсти тельность руководителей и владельцев предпринимательских фирм, ни их агрессивность и наглость, ни суетливость и навязчивость по отноше нию к внешнему окружению никак не могут быть отнесены к числу ин дикаторов конкурентоспособности данных фирм.

В действительности же речь идет лишь об имитации субъектами предпринимательского бизнеса конкурентных действий. Поэтому ука занную разновидность рассматриваемого ролевого поведенческого сте реотипа можно смело назвать тактикой имитации конкурентного по ведения. Стереотипный имитатор всегда стремится манипулировать уз наваемыми сценическими образами в целях одностороннего извлечения выгоды из любой сделки. Действуя так, компания получает дополни тельные возможности удачного исполнения адаптивно приспособленческой ролевой функции121.

Имитация конкурентных действий иногда имеет обучающий ха рактер. В этих случаях имитация осуществляется в уже известных нам конкурентных анклавах – школах бизнеса – и производится с помощью специальных обучающих тренажеров, на которых моделируется приемы Имитация каких-либо действий или состояний в сочетании с манипулированием стереотипными представлениями внешнего окружения компании о товаре, его свой ствах и динамике цен на него, о прямых соперниках и их руководителях, а также о руководителях самой компании вполне соответствуют известному определению К.С.

Станиславского о том, что «публика – дура».

реальной конкурентной борьбы (так называемое имитационное модели рование). Но за пределами таких анклавов, в реальной жизни тактика имитации конкурентных действий является неубедительной. Играя вы мышленными мускулами, менеджеры компании фактически расписыва ются в собственной неконкурентоспособности и публично – вопреки своему замыслу – демонстрируют тактическую слабость этой компании.

И интегрально сильные конкуренты, и интегрально слабые также могут тактически действовать в направлении создания видимости и де монстрации своей слабости. Сильные конкуренты делают это в целях введения своего внешнего окружения в заблуждение относительно соб ственной реальной конкурентоспособности. Например, эффективно ра ботающий коммерческий банк может создать видимость наличия про блем для того, чтобы прекратить или приостановить выплату процентов по депозитам, либо уклониться от участия в каком-либо общенацио нальном или международном инвестиционном проекте, доходность ко торого не представляется очевидной. Не самое слабое производственное предприятие может в свою очередь прикинуться отстающим, чтобы тем самым уменьшить аппетиты более сильного отраслевого или межотрас левого конкурента, возымевшего желание интегрально консолидиро ваться с ним.

Демонстрация слабости интегрально слабыми конкурентами встречается крайне редко. По сути, демонстрация отсутствия мускулов никогда не имеет прагматических мотивов и всегда осуществляется вы нужденно за исключением случаев психического расстройства в рядах владельцев или менеджеров компании. Ведь если слабый конкурент ока зывается не в состоянии надежно скрыть свою слабость, и, более того, вынужден ее демонстрировать, перед нами, действительно, пример не удачного бизнеса. Владельцам и руководителям субъекта такого бизнеса надо просто порекомендовать заняться каким-либо иным видом дея тельности или же, что гораздо лучше, пройти курс профессиональной переподготовки.

Противоположностью любому имитатору является фигура хрони ческого неудачника. Попав в полосу невезения вследствие неумения адаптировать свои действия к меняющейся конкурентной среде, либо адаптировать среду к своим собственным деловым интересам, предпри нимательская фирма должна позаботиться о том, чтобы как можно ско рее выбраться из череды неудачных столкновений с соперниками и от рицательных реакций со стороны потребителей и контрагентов. Невоз можно допустить, чтобы неудачи, от которых, конечно же, не избавлен никто, даже рейтинговый предприниматель-олигарх, воспринимались окружением компании как нечто хроническое.

7.7. Гарантирующая (обеспечивающая) ролевая функция субъектов предпринимательского бизнеса Гарантирующая (обеспечивающая) ролевая функция воплоща ется компаниями, считающими целесообразным воздержаться и от ин новационной активности, и от немедленной адаптации чужих новшеств.

Нередко предпринимательская фирма предпочитает действовать, опира ясь на ранее накопленные конкурентные преимущества, которые, с од ной стороны, обеспечивают позитивное внимание потребителей, контр агентов и общественности, а с другой стороны, - гарантируют от опасно стей, связанных с угрозами прямых соперников. Поэтому данная роле вая функция и определяется одновременно и как гарантирующая, и как обеспечивающая, причем гарантирование и обеспечение – это не две стороны ролевой функции, подобно приспособлению и адаптации, а разные наименования одной и той же функционально целостной роли сообразно восприятию этой роли разными представителями внешнего окружения компании. Так же двояко определяется и ролевой тип конку рентного поведения субъектов бизнеса, принявших к исполнению рас сматриваемую роль, а именно – как тип гарантирующего (обеспечи вающего) конкурентного поведения.

Воздержание от инновационной активности и от немедленного копирования замеченных инноваций возникает всякий раз, когда в так тике действий субъектов предпринимательского бизнеса проявляются элементы стратегии изоляции бизнеса, тактические приемы обособления бизнеса. Данные элементы могут составлять систему действий (целост ную тактическую модель). В этом случае о субъектах бизнеса, придер живающихся рассматриваемой ролевой функции говорят как о фирмах, «окопавшихся в рыночных нишах». Компании, «окопавшиеся в рыноч ных нишах» озабочены сохранением и усилением конкурентных пози ций именно в этих занятых и освоенных нишах. Однако добиться усиле ния своих позиций фирмам, избирающим тактику воздержания от ак тивных действий, удается с трудом.

Вместе с тем, данные элементы могут и не составлять системы га рантирующего (обеспечивающего) конкурентного поведения. В этих случаях правомерно говорить о временном инерционном гарантирова нии сохранения ранее созданных конкурентных преимуществ, но более ни о чем. Стратегические и тактические задачи по закреплению конку рентных позиций в освоенных нишах, по усилению данных позиций не ставятся и не планируются.

Таким образом, ролевой тип гарантирующего (обеспечивающего) конкурентного поведения может применяться субъектами предпринима тельского бизнеса для сохранения достигнутых тактических и стратеги ческих конкурентных позиций. Следует выделять основные и производ ные направления гарантирующего (обеспечивающего) поведения субъ ектов бизнеса. Основные направления рассматриваемого типа конку рентного поведения наблюдаются в следующих случаях:

Если субъекты бизнеса не обладают таким конкурентным потен циалом, который позволил бы им самостоятельно предпринимать насту пательные действия или оказывать посильное сопротивление наступаю щим конкурентам, каковых, однако, не находится;

данный тип поведе ния избирается в рамках принятой компанией стратегии простого разъе динения;

Если компании развиваются в областях специализированного и узкоспециализированного бизнеса, как правило, в рамках принятой фирмой-конкурентом стратегии прагматической изоляции, и их страте гические и тактические целевые установки направлены исключительно на поддержание ранее созданных гарантий незыблемости своей особой роли в очень маленькой, но прочно занимаемой рыночной нише.

В первом случае применяемая тактика должна гарантировать субъекту предпринимательского бизнеса сохранение баланса конку рентных сил в условиях относительного штиля. Конкуренты, как прави ло, серьезно не беспокоят, но и самой фирме инициировать «наезды» на соперников нет резона. Есть смысл избрать миролюбивую форму конку рентных действий и не проявлять излишней инициативы ни в сфере це новой конкуренции, ни в области дифференциации товаров и их про движения, ни в других элементах неценовой конкуренции.

Предпринимательские фирмы, исполняющие рассматриваемую ролевую функцию, как правило, уклоняются от открытого соперничест ва с вероятными противниками. Они, разумеется, могут затевать что либо против них скрытно, но они не имеют реальной возможности ни нанести ощутимый удар, ни защититься от внешних угроз, особенно ес ли такие угрозы начинают звучать в наглой и агрессивной форме. По этому перед нами возникает своеобразный гибрид воздержания от ак тивных конкурентных действий с использованием технологий приспо собленчества. Такие компании предпочитают не только воздерживаться от активных действий, но и тщательно копировать все, что они замечают во внешней среде, и что, по мнению их руководства, может позволить им, с одной стороны, не отстать от окружения, а с другой стороны, - по возможности, затеряться в нем, уйти от излишнего внимания.

Во втором случае рассматриваемая тактика действий должна по зволить субъекту предпринимательского бизнеса удержать конкурент ное преимущество в условиях, когда соперники не посягают и в принци пе не могут посягать на специализированную нишу, которую он ранее успешно освоил.

И в первом, и во втором случае успешное исполнение субъектами бизнеса гарантирующей (обеспечивающей) ролевой функции опирается на ролевые стереотипы разведки и контрразведки. Ведь что-либо гаран тировать или обеспечивать можно, лишь имея исчерпывающую инфор мацию о положении дел. Именно поэтому, очевидно, роли разведчиков и контрразведчиков так популярны в театре и в кино.

В свое время французский император Наполеон Бонапарт сказал:

«Верьте мне, анализируя исходы военных баталий, я невольно пришел к выводу, что не столько храбрость пехоты или отвага кавалерии и артил лерии решали судьбы многих сражений, сколько это проклятое невиди мое оружие, называемое шпионами». «Подвиги разведчиков» (и контр разведчиков) наблюдаются и в современном бизнесе, при исполнении любой ролевой конкурентной функции. Особо важное значение они приобретают в процессе гарантирующего (обеспечивающего) конку рентного поведения, где являются основным инструментом тактики дей ствий компаний.

Стратегия прагматической изоляции Узкая специализация Гарантирующее поведение Мелкий бизнес Стратегия простого разъединения Рис. 7.3. Основные направления гарантирующего (обеспечивающего) конкурентного поведения Рассмотрим также производные направления гарантирующего (обеспечивающего) конкурентного поведения. Первым направлением следует признать частичное отступление субъектов бизнеса с тактически невыгодных конкурентных полей по причине нежелания бороться с бо лее сильными соперниками, либо с агрессивно настроенными неудоб ными противниками («дуракам закон не писан»!) и концентрации кон курентного потенциала на ограниченном числе конкурентных полей.

Второе направление гарантирующего (обеспечивающего) конку рентного поведения следует определить как тактику мародеров. В процессе ожесточенного двустороннего соперничества каждой противо борствующей стороне необходимо удостовериться в том, что третья сто рона не станет выстраивать свои собственные конкурентные действия в расчете на использование результатов борьбы изрядно ослабевших и из мотавших друг друга врагов. Третья сторона – представители общего для ведущих борьбу субъектов предпринимательского бизнеса – может оказаться не сторонним наблюдателем за событиями, а заинтересован ным регистратором меры ослабления каждого из борющихся конкурен тов. Истощение финансовых и организационных ресурсов конкурентов, почти неизбежное в ходе такого противостояния, приводит к ослабле нию тактических конкурентных позиций противоборствующих сторон и используется их общими соперниками для улучшения собственных так тических конкурентных позиций, прежде всего, увеличения ими доли продаж.

В этом и стоит суть тактики мародеров. Данную тактику, пользу ясь ранее принятой нами терминологией, можно назвать тактикой третьего хода – в противоположность тактике первого хода (тактике опровержения) и тактике второго хода (тактике перехвата). Тактика третьего хода включает в себя одновременно и опровержение обоих со перников, увлекшихся борьбой друг с другом, и перехват действий каж дого из них. Такой симбиоз позволяет тактическим мародерам уверенно чувствовать себя в роли зрителей, временно «окопавшихся» в своих ни шах.

Третье направление следует определить как амбициозное такти ческое поведение. Названный ролевой стереотип всегда обусловливает ся некоторыми личными качествами менеджеров субъектов предприни мательского бизнеса, их склонностью к амбициозности и высокомерию по отношению к конкурентам, безразличие к мнению окружения. Он опирается, как правило, на мотив принижения конкурентов, свойствен ный руководителям некоторых компаний.

Амбициозные компании, как правило, концентрируют усилия на подготовке и осуществлении крупных прорывов в области тактического репозицинирования, именно об этом они и стремятся в случае необхо димости оповещать общественность, потребителей и других представи телей внешнего окружения. Именно с этими действиями связаны надеж ды компаний на получение гарантий сохранения, а, при случае, - и уси ления тактических конкурентных позиций на тех секторах/сегментах рынка, где у них, по сути, нет серьезных прямых противников.

Подобные предпринимательские фирмы стремятся превосходить всех своих конкурентов в наиболее потребительски, функционально и общественно ценных компонентах бизнеса (например, в применении су персовременных технологий производства и сбыта продукции, обеспе чивающих сверхвысокие доходы). Хотя данные субъекты бизнеса не чу раются, конечно, создания и мелких тактических конкурентных пре имуществ (например, обеспечения временного превосходства в отдель ных элементах издержек на создание или сбыт продукции).

Приверженцы рассматриваемого ролевого типа конкурентного по ведения стараются привлекать к своей деятельности VIP-клиентов и VIP-партнеров, их интересуют громкие предпринимательские проекты, успешное исполнение которых ждет широкий и заслуженный общест венный резонанс. Владельцы и руководители подобных компаний обыч но стараются обеспечить себе доступ во властные и управленческие структуры государства или личное присутствие в них для более успеш ного лоббирования своих амбициозных проектов. На этом пути одни амбициозные фирмы могут сталкиваться с другими амбициозными фир мами, и победа над ними окажется наилучшей наградой. Другие компа нии, как правило, не воспринимаются в качестве достойных конкурен тов.

Такие подходы в тактике конкурентных действий могут иметь прагматический, либо романтический характер. Рациональные амбиции, конечно, не мешают никому. Часто амбициозные руководители вполне обоснованно полагают, что чем меньше их компании будут обращать внимание на свое окружение, тем лучше. Такая тактика конкурентных действий оказывается оправданной, когда сильный конкурент не дает втянуть себя в необязательные соглашения со сторонниками коопера тивной солидарности или в консолидацию со слабыми интеграторами.

Высокомерие порой оказывается гораздо более эффективным средством рассеивания мелких потенциальных конкурентов, чем их целенаправ ленное преследование. Оно нередко привлекает желанных партнеров по бизнесу и даже потребителей сильнее, чем подчеркнутое внимание к ним.

Опасность возникает в процессе романтического истолкования ру ководителями предпринимательской фирмы стереотипа амбициозности.

В таких случаях высокомерие субъектов бизнеса распространяется на все внешнее окружение компании, а это, действительно содержит нема лые угрозы конкурентным позициям данной компании. И соперники, и партнеры по бизнесу, и представители общественности, и, в первую очередь, потребители не любят тех, кто не уважает их демонстративно.

Поэтому романтическая, не обоснованная рационально амбициозность руководителей компании, а с ними и как всей компании как таковой препятствует успешному проведению конкурентных действий, но не помогает этому.

Четвертое, возможно, самое причудливое направление гаранти рующего (обеспечивающего) конкурентного поведения основывается на таких личных качествах владельцев или топ-менеджеров компаний, как любовь к внешним эффектам, помпезность, болезненное внимание к мнению окружения, отраженное самолюбование. Часто применяемая тактика самопрезентации и публичной демонстрации субъектами пред принимательского бизнеса конкурентных преимуществ над соперниками может быть названа ролевым стереотипом конкурентного эксгибицио низма. Приверженцам этой тактики хочется во что бы то ни стало убе дить свое окружение в исключительно высоком уровне собственной конкурентоспособности. Будучи лично уверенными в этом, некоторые нескромные руководители и владельцы компаний стремятся продемон стрировать свою силу, тотальное превосходство над соперниками, пуб лично, даже в том случае, когда оснований для публичного самолюбова ния нет.

Используемая для характеристики данного направления гаранти рующего (обеспечивающего) конкурентного поведения терминология имеет внеэкономическое происхождение. Эксгибиционизм (от англий ских слов «exhibition» - выставка и «to exhibit» - выставляться напоказ) является термином, применяемым для описания личных особенностей отдельных людей, состоящих в постоянном стремлении выставить на всеобщее обозрение свои реальные или кажущиеся достижения. Эксги биционистами называют, в частности, лиц, получающих сексуальное удовлетворение в процессе обнажения своего тела (роскошного, как им кажется) перед зрителями. Субъекты предпринимательского бизнеса, интересующиеся стереотипом тактического эксгибиционизма, по сути, стремятся к тому же самому.

Рассматриваемая ролевая функция заставляет субъектов бизнеса вести себя либо демонстративно жестко и бескомпромиссно, а порой и агрессивно, по отношению к конкурентам и другим представителям внешнего окружения, либо демонстративно мягко и миролюбиво. Глав ным является демонстрация окружению собственной конкурентной си лы.

Демонстрация силы может осуществляться субъектами бизнеса, обладающими реально высокой, либо низкой конкурентоспособностью.

Сильным конкурентам, как правило, нет необходимости постоянно ин формировать общество о собственной силе – общество об этом и так прекрасно осведомлено. Однако время от времени сильные конкуренты все же обязаны напоминать своему внешнему окружению о наличии у них конкурентных преимуществ.

Такая тактическая задача вытекает из необходимости доказывать собственную конкурентоспособность путем публичного сравнения с другими конкурентами, так же стремящимися быть или хотя бы казаться сильными. Кроме того, необходимо регулярно отбивать атаки различных отраслевых и региональных претендентов на лидерство и дерзких дебю тантов, пытающихся доказать обществу, что они лучше, чем есть на са мом деле. Поэтому объективно сильным конкурентам периодически следует еще и выглядеть сильными в глазах внешней среды – в обрат ном случае их конкурентоспособность вполне может быть поставлена под сомнение компаниями-конкурентами.

Рассматриваемое направление конкурентного поведения проявля ется посредством шумной и яркой рекламы в СМИ, в ходе которой про исходит обязательное некорректное сравнение собственной продукции с «обычными» марками товаров, не называемыми вслух. Применение ка ждого из методов конкурентных действий сопровождается широкомас штабным оповещением о новых проявлениях фирмы-конкурента ее внешнего окружения.

Тактический эксгибиционизм может иметь различные особенно сти и оттенки – он может быть, как и иные, уже известные нам ролевые типы конкурентного поведения, последовательным и непоследователь ным, прагматическим и романтическим. Романтический эксгибиционизм представляет собой одну из самых экзотических разновидностей конку рентного поведения, характерных для очень экстравагантных субъектов предпринимательского бизнеса. Его аналогом в повседневном поведе нии людей можно считать хвастовство.

Хвастливые люди не являются большой редкостью, да и хвастли вые предприниматели встречаются практически на каждом шагу. По этому ничего удивительного в том, что своеобразные фантазии любите лей саморазоблачений могут завести их в романтические дали, нет. Од нако порой перемещение субъектов бизнеса в эти дали приводит, по су ти, к замещению тактическими мотивами конкурентных действий ком пании их стратегических мотивов. В данном случае перед нами возника ет чудовищное явление стратегического эксгибиционизма. Демонстра ция силы, поиски постоянных аплодисментов становятся для подобных предпринимателей смыслом их существования в бизнесе. Данное явле ние, конечно, не может иметь широкого распространения ввиду его крайней романтичности, а потому – нежизнеспособности.

Наряду с романтическим истолкованием тактики эксгибиционизма в реальном бизнесе встречается и имеет гораздо более широкое распро странение прагматическое применение рассматриваемого стереотипа.

Оно базируется на возможности регулярного внушения соперникам и другим представителям внешнего окружения представлений о собствен ной силе и значимости. Данный процесс известен как процедура разра ботки и внедрения бренда предпринимательской фирмы. Без постоянно го саморазоблачения, прежде всего, перед работниками средств массо вой информации, надеяться на формирование яркого бренда, особенно в новых областях предпринимательской деятельности, бесполезно.

Современные информационные и телекоммуникационные техно логии, в том числе технологии презентаций, способствуют тому, что сильные бренды формируются за считанные месяцы, а не в течение де сятков лет, как было еще совсем недавно. Используя новые технологии оповещения, бренд-департаменты компаний, старающихся последова тельно придерживаться рассматриваемого поведенческого стереотипа, будут концентрировать усилия на создании яркого, запоминающегося бренда, который, возможно, надолго переживет своих разработчиков.

Такие представления могут искажать действительность и не соот ветствовать реальному положению дел. Но это не столь важно. Людям, как известно, свойственны заблуждения. Свойственны они и тем субъек там бизнеса, кто входит в состав непосредственного конкурентного ок ружения предпринимательской фирмы, руководителям которой нравит ся выставлять себя напоказ. Почему бы не использовать такую объек тивную особенность в своих деловых интересах? Конечно, бурные апло дисменты не всегда бывают искренними, но уж лучше пусть конкуренты чаще хлопают в ладоши, чем кидают камни или «применяют динамит».

Полной противоположностью тактическому эксгибиционизму яв ляется воплощение пятого производного направления гарантирующего (обеспечивающего) конкурентного поведения, которое следует опреде лить как воздержание от публичности. Его приверженцы стараются не привлекать излишнего внимания к своим действиям, они не стремятся делать так, чтобы их имя было у всех на устах. Руководители таких ком паний осознают, что постоянное саморазоблачение и демонстрация сво его часто мнимого превосходства вызывает раздражение у внешнего ок ружения данных компаний и, следовательно, никому не гарантирует ус пешных результатов в бизнесе. А за сильным раздражением, как прави ло, часто следуют ощутимые действия, порой направляемые объеди нившимися противниками одновременно.

Воздержание от внешних эффектов и самопрезентации может ока заться эффективным, если оно не помешает субъекту предприниматель ского бизнеса получить признание рынка. Ведь любая компания демон стрирует свои конкурентные преимущества не только из-за стремления произвести шум. Это необходимо для того, чтобы внешнее окружение знало и, по возможности, не забывало о достоинствах данной компании.

Тактику воздержания от публичности лучше всего применять тем субъектам бизнеса, кто уже добился известности в интересующих его сегментах рынка и может позволить себе не мозолить глаза своему ок ружению сверх меры. Данные субъекты бизнеса уже обеспечили себе необходимую общественную репутацию, их неплохо оценивают потре бители и партнеры по бизнесу, уважают и побаиваются прямые конку ренты.

Рассматриваемый подход часто используется в криминальном бизнесе, в действиях естественных монополий, но его признаки можно обнаружить также в легальных и немонополизированных видах деловой деятельности. К числу таковых можно отнести розничную торговлю, оказание многих видов потребительских услуг, другие виды предприни мательского бизнеса, традиционно осуществляемого мелкими и мель чайшими фирмами, придерживающимися гарантирующего (обеспечи вающего) конкурентного поведения.

7.8. Субъекты бизнеса со смещенными ролевыми стереотипами В жизни не раз приходится наблюдать явления, которые свиде тельствуют о том, что в процессе исполнения ролевых функций субъек ты бизнеса осуществляют действия, непосредственно не обусловленные инновационным, адаптивно-приспособленческим и гарантирующим (обеспечивающим) типами поведения. Данные действия не ставят под сомнение характер указанных ролевых типов конкурентного поведения, но приводят к смещению создаваемых образов. Соответственно, возни кают смещенные ролевые стереотипы конкурентного поведения.

Такие ролевые стереотипы формируются под воздействием раз личных причин. Смещение ролевых стереотипов обычно обусловливает ся сочетанием подходящих мотивов конкурентного поведения. Это про исходит чаще всего под воздействием сочетания мотива принижения и подавления соперников и мотива азарта. Указанные мотивы также соче таются с мотивом самоутверждения в бизнесе, с мотивом обязательной публичной презентации собственной деятельности и с мотивом ком фортности.

Мы рассмотрим отдельные образы, которые могут быть определе ны как наиболее характерные примеры ролевого смещения. Таковым выступает, прежде всего, ролевой стереотип авантюрного конкурент ного поведения.

Под авантюризмом в деловых отношений понимается принятие решений и осуществление обусловленных ими действий, не опираю щихся на реальную конкурентоспособность компаний. Подобные дейст вия, не будучи обоснованными конкурентным потенциалом предприни мательской фирмы, целиком опираются на сочетание тактики отвле кающего поведения (включая приемы манипулирования и обмана, блеф, имитация деятельности, создание иллюзий) и субъективного искажения соответствующих образов фирмы-новатора, фирмы-перехватчика или других – умышленного или непроизвольного. Конкуренция в системе бизнеса никогда не обходится без авантюризма со стороны отдельных субъектов деловых отношений, имеющих личную или групповую склонность к использованию тактических маневров как приоритетной модели тактического конкурентного поведения, переоценке собственно го места на рынке товаров и услуг, а также к принятию ярких, красивых, но необоснованных решений.

Смещение ролевых стереотипов конкурентного поведения проис ходит также под воздействием приемов борьбы без правил, умышленно или непроизвольно применяемых многими субъектами предпринима тельского бизнеса. Желание вести борьбу без правил весьма распростра нено среди предпринимательских фирм, действующих в государствах с еще не сложившейся рыночной экономикой. Суть данного подхода со стоит в стремлении осуществлять против выделенных соперников кон курентные приемы, которые запрещены законом и различными иными директивными документами.

Запрещение на проведение тех или иных приемов конкурентной борьбы предусматривается разными отраслями современного права. Ра зумеется, субъекты бизнеса, приступая к предпринимательской деятель ности в самом начале своего пути на избранном поприще, обязаны озна комиться с принятыми в стране и международными нормами права – ведь незнание закона не освобождает компании от несения ответствен ности за их несоблюдение. Поэтому применение любой фирмой тактики борьбы без правил по собственному недомыслию представляется просто невероятным в сколько-нибудь серьезном бизнесе.

Вместе с тем, субъекты предпринимательского бизнеса могут применять борьбу без правил в соответствии с прагматическими расче тами. Данные расчеты бывают разными, и это обусловливает наличие шести разновидностей использования компаниями борьбы без правил для усиления тех или иных создаваемых образов. В качестве таковых можно назвать:

Тактику мелкого фола;

суть данной разновидности борьбы без правил состоит в том, чтобы идти на незначительные правонарушения, которые, как правило, остаются безнаказанными122;

Тактику крупного фола;

суть данной разновидности борьбы без правил состоит в том, чтобы допускать нарушение закона и других обязательных правил осмотрительно, не привлекая к себе внимания внешнего окружения;

Тактику презумпции вечной невиновности;

ее суть, состоит, напротив, в привлечении всеобщего внимания к своей способности без наказанно нарушать закон;

Тактику презумпции вечной виновности собственных против ников;

ее суть состоит в привлечении всеобщего внимания к действиям противников, которые общественность обязательно должна счесть не правомерными, вне зависимости от того, являются ли они таковыми на деле или нет;

Тактику безысходности правонарушений;

ее суть состоит в том, что компания умышленно идет на нарушение закона в условиях, когда его нормы противоречат нормам других законодательных доку ментов;

Тактику «кидания» партнеров;

суть этой тактики состоит в осуществлении конкурентных приемов, которые не предполагают нарушения законодательных норм, но, тем не менее, ведут к Термин «тактика мелкого фола» заимствуется нами из спортивной лексики, кон кретно из правил игры в баскетбол. Под фолом понимается нарушение правил, под мелким фолом, соответственно, - незначительное нарушение правил, которое спорт смены допускают постоянно и, как правило, объясняют это высокой интенсивностью игровых действий обоих соперников по поединку.

шения законодательных норм, но, тем не менее, ведут к существенному ущемлению законных прав партнеров по бизнесу.

Такие расчеты базируются на следующих предположениях. Прие мы борьбы без правил, применяемые исподтишка в виде тактики мел кого фола, очень сложно изобличить и пострадавшим соперникам, и го сударственным надзорным и правоохранительным органам. Данную тактику конкурентного поведения охотно применяют многие субъекты предпринимательского бизнеса под прикрытием отговорок о том, что, мол, «все так делают».

Тактика крупного фола применяется в случаях, когда руково дство компании намерено пренебрегать законом по-крупному, но, по нятное дело, не намерено отвечать за правонарушения. Для гарантии ус пеха компании необходимо либо обладать сверхъестественной манев ренностью во время проведения разнообразных проверок ее деятельно сти многочисленными надзорными и правоохранительными органами, либо наладить с указанными органами деловые взаимовыгодные отно шения, приобретая статус зависимых партнеров данных отношений. При этом надо хорошо понимать, что подобные сделки с органами государ ственной власти также являются нарушением закона, причем с обеих сторон.

Более изобретательной версией тактики крупного фола является тактика безысходности правонарушений. Данная тактика избирается в условиях, когда наблюдаются несоответствия норм действующего за конодательства и нарушение одних законодательных норм компенсиру ется соблюдением других – предписывающих компаниям прямо проти воположные действия. При этом закон нарушается все равно, но руково дство компании идет на подобные нарушения как бы в силу безысход ной неизбежности.

Тактика «кидания партнера» применяется, когда одна из сторон сделки принимает решение отказаться от соблюдения ее условий в од ностороннем порядке, не уведомляя об этом другую сторону. Отсутст вие правил борьбы состоит в забвении не норм закона, а правил деловой деятельности. Руководство фирмы, пожелавшей «кинуть» своего парт нера, как правило, делает это, рассчитывая на безнаказанность подобных действий. Оно полагает, что противнику никогда не удастся доказать в суде свою правоту, либо это займет слишком много времени, либо най дутся способы влияния на принятие «нужных решений». В отличие от тактики мелкого фола данная тактика конкурентного поведения имеет свои особенности, главная среди которых связана с определением раз меров «кидания» - один из противников может «кинуть», а его партнер, соответственно, - «попасть» по-крупному.

Тактика презумпции вечной невиновности является самой на глой разновидностью стереотипа борьбы без правил. Она применяется субъектами бизнеса при условии обладания большой конкурентной си лой, очень мощными конкурентными позициями, которые обусловлива ются наличием у субъектов бизнеса естественных или искусственных конкурентных преимуществ, что способствует официальной поддержке таких предпринимателей в органах власти и управления, а это, по сути, ставит их вне конкуренции.

Презумпция невиновности является общим правовым принципом, согласно которому каждое лицо признается виновным лишь при нали чии доказательств вины. Сделавшись «национальной гордостью», субъ екты бизнеса приобретают презумпцию вечной невиновности – они дей ствуют, осознавая, что трудно будет найти смельчака, который решится на сбор и систематизацию доказательств их вины на фоне высокой об щественной оценки и тотальной общественной поддержки их бизнеса.

«Ничего вы нам не сделаете», - свято убеждены многие руководители таких компаний.

Но наиболее агрессивной по форме разновидностью использова ния борьбы без правил является, конечно, тактика презумпции вечной виновности. Данная тактика конкурентного поведения опирается на признание «вечной вины» за противниками. Она в каждом конкретном случае нарушения закона опирается на описанные ранее представления на тему «сильный всегда прав», более характерные для эпохи свободной конкуренции, нежели для современного бизнеса. Не случайно указанная тактика конкурентного поведения является наиболее распространенной в областях криминальной деловой деятельности.

Тем не менее, подобные представления нередко влияют на дейст вия не только сильных и слабых конкурентов, но и работников органов государственной власти и управления, особенно в странах с транзитив ной экономикой, где традиции цивилизованного рыночного хозяйство вания пока не сложились в полной мере. Применение рассматриваемой тактики конкурентного поведения опирается на следующие условия:

Правоприменительная практика в этих странах недостаточно развита;

Контрагенты и потребители продукции сторонников указанной тактики не имеют реальной возможности отстаивать свои суверенные права;

Действия приверженцев этой тактики имеют высокое общест венное признание и поддержку – в противоположность действиям их жертв123.

Смысл данной тактики замечательно передал незабвенный баснописец Иван Анд реевич Крылов, к творчеству которого мы уже обращались тремя страницами рань ше, в легендарной истории о волке и ягнёнке. «», - сообщил агрессивно настроенный волк миролюбивому и готовому на любой компромисс несчастному ягнёнку. Увы, у жертв расчетливых приверженцев тактики презумпции виновности, как правило, нет выбора. Борьба без правил, которую ведет против них соперник, почти всегда обора чивается их поражением. Есть лишь один способ сопротивления таким противникам – самостоятельное применение такой же точно тактики конкурентного поведения («с Рассмотрим еще одну причину смещения ролевых поведенческих стереотипов субъектов предпринимательского бизнеса, вытекающую из мотива комфортного бизнеса и обусловливающую явление, которое вер нее всего было бы определить как тактику жадного наращивания конку рентных преимуществ или просто как жадную конкурентную борьбу.

Могут ли конкуренты в бизнесе проявлять и демонстрировать жадность в процессе осуществления предпринимательской деятельности? Конеч но, как и субъекты любых иных отношений. Стереотип жадности со стоит в тактике конкурентных действий, осуществляя которые субъекты предпринимательского бизнеса стремятся захватить как можно больше тактически и стратегически выгодных конкурентных позиций, отодви нув с них своих соперников.

Прагматически жадное исполнение компаниями любой ролевой функции базируется на вполне резонном желании каждого из соперни чающих предпринимателей приобрести максимум возможностей для реализации собственных деловых интересов, а это обеспечивается при наличии устойчивых конкурентных позиций. В отличие от других кон курентов, стремящихся лишь к достижению наилучшего или домини рующего положения в стратегическом ядре своего бизнеса, жадные предприниматели усматривают в большом числе занимаемых ими пози ций на разных рынках существенный фактор устойчивости своего кон курентного статуса. Лучше всего, конечно, иметь выгодные, наилучшие, доминирующие конкурентные позиции везде. Но поскольку это трудно осуществить практически, жадные предприниматели могут удовлетво риться и просто наличием каких-либо позиций.

В обычном понимании существа этических категорий жадность расценивается как не самое привлекательное свойство людей. Жадные люди, действительно, весьма неприятны. Однако было бы несправедли вым не признать, что такие люди, начав заниматься бизнесом, оказыва ются весьма полезными для окружающих. Самые авторитетные и мощ ные по величине финансовых активов коммерческие банки и страховые компании созданы и администрируются очень жадными людьми. Но именно с такими финансовыми организациями предпочитают иметь де ло крупные ссудополучатели или предприниматели, желающие застра ховать или перестраховать риск конкурентных действий в условиях масштабной, тем более полной неопределенности.

Прагматически жадное исполнение компаниями своих ролевых функций состоит в расчетливом применении стереотипа жадности, ко торое можно определить как тактику действий компании по жадному расчету или как тактику расчетливой жадности. Ведь если жадность волками жить – по-волчьи выть» - сказали бы любители сравнений деловой конку ренции с конкуренцией в мире живой природы, вновь напомнив о замечательном образе волка).

невозможно искоренить, надо ею по возможности разумно пользоваться.

Напротив, романтически жадное исполнение компаниями своих ролевых функций не опирается на трезвые расчеты всех последствий проявления жадности. Поэтому его справедливо было бы определить как тактику неуемно жадного конкурентного поведения или просто как тактику неуемной жадности.

Обе разновидности тактики жадного поведения следует различать между собой. Тактика расчетливой жадности лежит в основе всякого инициативного конкурентного поведения. Именно указанный тактиче ский стереотип во все времена лежал и продолжает лежать в основе та кого широко распространенного в современном бизнесе явления, как диверсификация бизнеса, особенности которого как особой ролевой функции конкурирующих субъектов предпринимательского бизнеса мы рассматривали ранее.

В крупном стандартном бизнесе диверсификация применяется только посредством тактического стереотипа расчетливой жадности.

Крупные предприниматели идут на диверсификацию своей деловой дея тельности, ориентируясь именно на прагматически жадное исполнение ими своих ролевых функций. Стремление проникнуть в новые области бизнеса, вступить в конкуренцию с другими компаниями, действующи ми в этих областях, а заодно и пересмотреть тактику действий против традиционных соперников, в каких бы стратегических установках субъ ектов крупного бизнеса оно ни выражалось, всегда проводится в жизнь с помощью расчетливой жадности.

Инновационное Причины смещения Адаптивное ролевых функций Гарантирующее Рис. 7.4 Смещение ролевых функций субъектов предпринимательского бизнеса 7.9. Ролевой статус субъектов предпринимательского бизнеса. Абсо лютное и относительное лидерство в конкуренции Одним из признаков ролевого кольца, напомним, является необхо димость соблюдения ролевого баланса. Мы уже знаем, что на каждом секторе/сегменте рынка не только разворачивается борьба различных соперников, но и складывается определенный баланс сил между этими соперниками. Мы также знаем, что с понятием силы связаны разнооб разные классификации действующих конкурентов, учитывающие – в от личие, например, от деления компаний на субъекты мельчайшего, мало го, среднего, крупного и гигантского бизнеса – не только количествен ные характеристики компаний, но и их качественные характеристики.

Классификация конкурентов исключительно по размерам их силы дол гое время, вплоть до второй половины 20 века, вообще являлась самой распространенной в экономической теории.

Теперь мы можем смело утверждать, что применение соперниками своей конкурентной силы по отношению к тем или иным представите лям внешнего окружения, либо неприменение ее происходит исключи тельно в ходе выполнения субъектами бизнеса вполне определенной ро левой функции. А это означает, что конкурентный театроцентризм име ет спортивный характер.

Конкурентный театр, действительно, часто напоминает не только театр в его классическом понимании – как учреждение культуры, - но и спортивную арену: стадион, футбольное поле, боксерский ринг, баскет больную площадку, татами, легкоатлетический сектор для прыжков в высоту или для метания молота. Сравнения соперничающих предпри нимателей с профессиональными спортсменами, нередко наблюдаемые в процессе трактовки тех или иных конкурентных образов, в том числе и на страницах нашего учебника, имеют под собой объективные основа ния. Субъектам бизнеса надлежит постоянно опережать, превосходить, обыгрывать конкурентов в проживаемых эпизодах тактического конку рентного цикла и это делает их похожими на спортсменов, сражающих ся между собой за победу и спортивные трофеи.

Спортивный уклон, свойственный исполнению субъектами бизне са ролевых функций, находит наиболее полное воплощение в понятии их ролевого статуса. Под ролевым статусом компаний понимается по стоянно исполняемая ролевая функция, причем указанное постоянство обусловливается степенью устойчивости конкурентного статуса данных компаний. Поэтому ролевой статус субъектов предпринимательского бизнеса представляет собой порождение двух начал – их конкурентного статуса, другими словами, интегральной конкурентной позиции, и роле вой функции, исполняемой этими субъектами бизнеса.

Как мы помним, конкурентный статус субъектов предпринима тельского бизнеса определяется на стратегическом уровне их конку рентного поведения. Между тем, на поверхности деловой жизни мы не встречаемся непосредственно со стратегическими стереотипами конку рентного поведения компаний. Мы видим лишь совокупность тактиче ских моделей их конкурентного поведения, включающих их стереотип ные ролевые функции. Поэтому конкурентный статус всякой компании, реализуемый ею с помощью тех или иных тактических моделей конку рентного поведения, проявляется посредством ее ролевого статуса.

Обоснованный выбор руководством компании стратегии конку рентного поведения и тактических приемов осуществления данной стра тегии всегда опирается на предварительную ролевую диагностику и обусловливает высокую степень устойчивости ролевого статуса этой компании. Обретение субъектом бизнеса ролевого статуса свидетельст вует об окончательном формировании его конкурентного амплуа. Те перь данную предпринимательскую фирму можно не только идентифи цировать как исполнителя определенной роли, но и оценить ее ролевой потенциал и силу, с которой избранная ролевая функция исполняется и воспроизводится руководством и коллективом этой фирмы.

Каким именно может быть ролевой статус субъекта предпринима тельского бизнеса? Важное значение имеет ранее произведенное нами деление ролевых функций, исполняемых компаниями, на ведущие и ве домые. Развивая далее указанное положение, сформулируем следующие виды ролевого статуса, присущие современным субъектам бизнеса.

Прежде всего, ролевой статус субъектов предпринимательского бизнеса может быть неполным – это характерно для компаний, являю щихся безусловными или условными дебютантами. Другие предприни мательские фирмы имеют полный ролевой статус. Таковыми являют ся:

Ролевой статус чемпиона (абсолютного лидера);

Ролевой статус относительного лидера;

Ролевой статус претендента на лидерство;

Ролевой статус участника массовки, не претендующего на ли дерство;

Ролевой статус аутсайдера124.

Похожая классификация содержится в уже не раз цитировавшемся нами литера турном источнике. Она включает «…три классических варианта положения фирм:

1. Фирмы – лидеры на рынке.

2. Фирмы, находящиеся на вторых ролях.

3. Слабые или пострадавшие от кризиса компании» (см.: Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1999, с. 263).

Все субъекты предпринимательского бизнеса постоянно исполня ют вполне определенные ролевые функции, но далеко не все из них имеют определенный ролевой статус. На реальном рынке товаров и ус луг можно встретить предпринимательские фирмы, обладающие опре деленным и неопределенным (не сложившимся) ролевым статусом. Ро левой статус предпринимательской фирмы складывается в течение всего времени функционирования данной фирмы в системе бизнеса. Любая компания может иметь либо определенный (фактически сложившийся) ролевой статус, либо ролевой статус, находящийся в процессе становле ния или изменения, а потому – временно неопределенный.

Ролевой статус субъектов предпринимательского бизнеса может быть формальным и неформальным. Формальный ролевой статус ком пании определяется объективными показателями силы, с которой на званная компания исполняет свою ролевую функцию, а также конку рентных позиций (прежде всего, долей рынка), которыми данная компа ния обладает. Неформальный ролевой статус, наряду с перечисленными объективными показателями, опирается также на собственные и сторон ние субъективные оценки конкурентных действий рассматриваемой компании. Эти оценки могут оказаться завышенными или заниженными - как самим собою, так и представителями конкурентной среды. Тем не менее, в процессе характеристики ролевого статуса компаний важны не только объективные параметры, но и субъективные подходы.

«Чемпион» – это самый желанный ролевой статус в спорте и са мый популярный спортивный термин. Ролевой статус чемпиона склады вается на основе двух составляющих, а именно на основе монопольных или доминирующих конкурентных позиций компании при их наличии и на основе устойчивого исполнения данной компанией инновационной или адаптивно-приспособленческой ролевой функции.

На «чемпионский» ролевой статус вправе претендовать субъекты бизнеса, обладающие следующими типами независимого конкурентного статуса:

Конкурентным статусом интегрального или относительного мо нополиста;

Конкурентным статусом абсолютного или дифференциального доминанта;

Конкурентным статусом специализированного или узкоспециа лизированного доминанта.

Абсолютное лидерство характерно, конечно, прежде всего, для компаний-монополистов. Но мы помним, что монопольное позициони рование, как правило, является не действительным достижением субъек тов бизнеса, а сладкими грезами их руководителей и владельцев. Абсо лютное лидерство на базе доминирующих позиций является реально стью в том случае, когда конкурентное доминирование компаний не вы талкивает их за пределы правового коридора и не превращает их в на рушителей антимонопольных правил и норм, принятых в той или иной стране или на мировом пространстве. Обычно, тем не менее, конкурент ное доминирование компаний, обусловливающее их чемпионский ста тус, всегда выглядит подозрительным в глазах органов по антимоно польному регулированию. Такие компании чаще других становятся объ ектами проверок и разбирательств по поводу недостаточной прозрачно сти бизнеса.

Избежать подобного внимания или ослабить его можно разными способами. Например, добиться от властей официального статуса есте ственной монополии, который делает сложившееся чемпионство абсо лютно легитимным. Компаниям, которым не удается стать официально признанными «чемпионами на века» под названием естественной моно полии, приходится маневрировать, порой широко не информируя обще ственность о состоянии своих конкурентных позиций.

«Чемпионский» статус является единственным, в котором наблю дается полная гармония формальной и неформальной составляющих.

Чемпионом в бизнесе (или чемпионом рынка) признается тот субъект предпринимательского бизнеса, который не только демонстрирует «чемпионские» показатели в работе по захвату и удержанию домини рующих или монопольных долей рынка, но и воспринимается собствен ными сотрудниками и внешним окружением как чемпион. Таковым мо жет признаваться предпринимательская фирма, действующая на между народном рынке, на национальном рынке, либо на локальном (местном) рынке – соответственно, как чемпион мира (мировая мега-звезда), на циональный чемпион, либо абсолютный лидер какого-либо локального или местного рынка. Чемпионство на местном или локальном рынке яв ляется наиболее легитимным – антимонопольным органам, как правило, никогда не удается обвинить компании-чемпионы в монополизации рынка или в монополистической практике.

Вместе с тем, данный ролевой статус, как и другие, зависит не только от определенности интегральных позиций компании, но и от ха рактера исполняемой предпринимательской фирмой ролевой функции. В конце концов, конкурентное доминирование этой фирмы, тем более мо нополизация ею тех или иных рынков могут быстро уйти в историю, ес ли данная фирма проведет неудачную ролевую диагностику и добро вольно выберет роль, успешное воплощение которой окажется невоз можной из-за отсутствия необходимого потенциала (например, иннова ционного потенциала). В обратном случае мы вполне можем наблюдать чемпионское поведение компании, например, исключительного абсо лютного, дифференциального, специализированного или узкоспециали зированного доминанта. Правильный выбор ею ролевой функции позво ляет долго (иногда бесконечно) удерживать титул абсолютного лидера.

Наряду с абсолютными лидерами (чемпионами) среди действую щих конкурентов можно встретить и относительных лидеров. Ролевой статус относительного лидера основан на наличии у предприниматель ской фирмы конкурентного статуса частичного доминанта, устойчивого исполнения одной из ролевых функций, а также наличия признаков ли дирования (лидерства) по отдельным элементам деловой деятельности, а именно:

Лидирование в области издержек на создание и сбыт това ров/услуг;

Лидирование в области технологий;

Лидирование в области маркетинга;

Лидирование в области продаж;

Лидирование в области продажного/послепродажного сервиса;

Лидирование в области организации и управления бизнесом;

Лидирование в области развития людских ресурсов и консолида ции сотрудников;

Лидирование в области генерирования, продвижения или пере хвата новых бизнес-идей.

Под лидированием (лидерством) понимается относительно устой чивое преобладание субъектов предпринимательского бизнеса над всеми без исключения прямыми соперниками в отдельных областях деловой деятельности на отдельных замкнутых рынках, которое выражается в следующем:

Компания-лидер устойчиво опережает этих соперников в про цессе выполнения тактических конкурентных действий;

Компания-лидер превосходит данных соперников по результатам указанных действий.

Иногда лидирование или лидерство субъектов предприниматель ского бизнеса связывается лишь с наличием у них доминирующего кон курентного положения. Однако рассматриваемый ролевой статус имеет более богатое происхождение. Прежде всего, следует указать на ролевой характер лидерства. «Лидеров вообще» в природе не существует. Ком пании становятся относительными лидерами лишь в процессе ролевого функционирования. Поэтому в реальной жизни мы встречаем инноваци онных лидеров, лидеров адаптивного и приспособленческого поведения (адаптивных лидеров), лидеров в сфере гарантирующего (обеспечиваю щего) конкурентного поведения.

Но самое важное – лидирование компаний в отдельных элементах деловой деятельности. Каждый, конечно, хочет стать не относительным лидером, а чемпионом-монополистом, но стать таковым можно, лишь побывав в образе лидера, «поработав» лидером – осуществив лидирова ние в области продаж, маркетинга, продвижения бизнес-идей, развития персонала или снижения издержек на создание и сбыт товаров/услуг.

Как правило, в научных монографиях и учебниках вопрос о лидер стве в бизнесе и конкуренции рассматривается под углом зрения дости жения компаниями конкурентных преимуществ в ценовой и товарной областях. Поскольку основой конкурентного преимущества фирм в об ласти цен являются издержки (затраты) данных фирм на производство и сбыт товаров/услуг, а основой их конкурентных преимуществ в нецено вой (товарной) сферах чаще всего оказываются полезные особенности дифференцированных товаров/услуг, в различных исследованиях целе вые установки конкурентов на достижение конкурентных преимуществ в ценовой и неценовой областях связываются с обеспечением лидерства по издержкам (затратам), либо, соответственно, по дифференциации то варов/услуг.

Такой подход восходит к известной классификации конкурентных преимуществ, произведенной Майклом Портером, согласно которому конкурентные преимущества бывают двух видов: они обусловлены либо более низкими издержками, либо дифференциацией товаров. Лидерство в том или ином направлении обеспечивает предпринимательской фирме соответствующее конкурентное преимущество. Другой параметр, ока зывающий влияние на конкурентные действия предпринимателей, - это масштабы конкуренции, выражаемые шириной или узостью целевого рыночного сегмента.

Рассматриваемый подход базируется на четком разграничении це новых и неценовых методов конкурентных действий. Представим дан ный подход ниже, на рисунке 7.5.

Рис.7.5. Достижение компаниями конкурентных преимуществ за счет лидирования в использовании различных методов конкурентных действий Здесь следует подчеркнуть, что неценовые методы конкуренции, конечно, не исчерпываются лишь усилиями субъектов предпринима тельского бизнеса по дифференциации товаров (услуг), что уже отмеча лось на страницах нашего учебника (см. главу 2 нашего учебника). Вы бор тактического поля конкуренции, либо осуществление конкурентных действий одновременно на нескольких или даже многих полях имеет решающее значение для обнаружения признаков лидирования в процес се конкурентного поведения компаний.

Во многих работах, с которыми может столкнуться читатель в процессе самостоятельного изучения теории и практики деловой конку ренции, классификация М. Портера используется для описания страте гий конкуренции. Иногда выделяется три конкурентные стратегии – стратегия лидерства в затратах (издержках), стратегия товарной диффе ренциации, стратегия фокусировки (либо на затратах, либо на диффе ренциации)125. Справедливости ради следует указать на то, что «страте В качестве характерного примера укажем на следующую классификацию. «Различают пять видов конкурентных стратегий, - пишет Ж.-Ж. Ламбен:

Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных из держек закупки и реализации товаров или услуг, что привлекает большое ко личество покупателей.

Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам ком пании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего числа покупателей.

Стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а фирме – преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров.

Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

гическая» терминология широко представлена и в работах самого Майк ла Портера. Остановимся, однако, на трех ключевых особенностях, ха рактерных для рассматриваемых взглядов и представлений.

Первой является отнесение методов ценовых и неценовых (в уре занном виде) конкурентных действий, а также лидерства компаний при их применении исключительно к стратегическому уровню конкурентно го поведения данных компаний. Конечно, разрабатывая стратегию кон курентных действий, руководство всякой предпринимательской фирмы обязательно осмысливает поля конкуренции, которые, как мы помним, действительно, могут иметь стратегическое значение.

Стратегически перед каждым из конкурентов возникают различ ные задачи на выживание и преуспевание в конкурентной среде, ради решения которых субъекты бизнеса и предпринимают усилия по меха нической монополизации, интегрирующей консолидации, простому разъединению, а также по осуществлению иных стратегий конкурентно го поведения. В рамках данных стратегий они, как правило, предпочи тают действовать на тех полях конкуренции, которые наилучшим обра зом соответствуют их ресурсному и конкурентному потенциалу. Дейст вуя так, предпринимательские фирмы могут обнаруживать признаки ли дерства по издержкам на создание и сбыт продукции, в области товар ной дифференциации, либо на других полях конкуренции.

Однако любая стратегия конкурентного поведения всегда прояв ляется посредством тактических моделей конкурентного поведения.

Планировать снижение затрат или дифференциацию товаров/услуг в ка честве целевой стратегической установки, но без привязки к решению тактических предпринимательских задач, к конкретному состоянию конкурентной среды может только закоренелый романтик.

В реальной действительности интегрирующая консолидация или дезинтегрирующее разъединение или компромиссное сотрудничество компаний или иные стратегии всегда реализуются посредством тактики действий данных компаний. Поэтому ролевой статус относительного лидера в использовании методов конкурентных действий имеет не толь ко и не столько стратегическое значение, но и тактическое. Причем именно на тактическом уровне своего конкурентного целеполагания предприниматель решает, на каком поле он даст бой соперникам, во шедшим с ним в непосредственное соприкосновение, какими именно методами он сможет, опираясь на свой ресурсный и конкурентный по тенциал, подавить сопротивление противника или, напротив, отбиться от наступательных действий этого противника. Такое характерно для - Сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента ставит своей целью обеспечить представителей выбранного сегмента рынка товара ми или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям» (Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Спб.: Наука, 1996, с.341).

тактики конкурентного поведения даже в том случае, когда соперник нашего предпринимателя рассматривается им как стратегический кон курент.

Второй особенностью является рассмотрение лидерства в облас ти снижения издержек и дифференциации товаров как самостоятельных стратегических целевых установок на конкурентное поведение. Между тем, надо понимать, что указанные методы конкуренции никак не могут представлять собой самостоятельные цели конкурентного соперничества ни на стратегическом уровне конкурентных действий, ни на тактиче ском. Их предназначение – быть именно методами, инструментами кон куренции. Опережая соперников в снижении затрат или в расширении товарного ассортимента, а также в стимулировании продаж, повышении качества продукции, создании благоприятного внешнего имиджа, субъ екты предпринимательского бизнеса преследуют целевые установки, связанные с приобретением, укреплением тактических и стратегических конкурентных позиций, воспроизведением или улучшением своего кон курентного статуса.

Третьей особенностью является определение самого состава конкурентных стратегий, включающего стратегию лидерства в издерж ках и стратегию лидерства в дифференциации. Потребителю, в конеч ном итоге, все равно, с какими издержками действует тот или иной субъект предпринимательского бизнеса. Его интересует, при прочих равных условиях, лишь цена товара (услуги) – все остальное он относит к проблемам поставщика продукции, вникать в которые у него нет вре мени и интереса. И его вполне устроит положение, при котором компа ния станет продавать продукцию по относительно низким ценам, обна руживая при этом относительно высокие удельные производственные и сбытовые издержки.

Снижение издержек – это еще не конкуренция как таковая, а лишь подготовка к непосредственному столкновению с противником, созда ние условий, при которых такое столкновение произойдет при наимень ших потерях (собственно – издержках) для участника борьбы, прелюдия роста реальной конкурентоспособности предпринимательской фирмы.

Между тем, результаты этих действий становятся понятными лишь в хо де действительных конкурентных столкновений. В результате борьбы соперников по бизнесу выясняется, насколько лидерство по затратам нашло понимание в сердцах потребителей и остального окружения ком пании, образно выражаясь, в какой мере данной компании удалось про дать свои относительно низкие затраты и свое лидерство в этом элемен те деловой деятельности.

Лидерство в области низких издержек компании на производство и сбыт товаров/услуг может оказаться эффективным и неэффективным.

Эффективным оно будет признано в том случае, когда данной компании удастся опередить конкурентов в уменьшении цен на продукцию, спрос на которую имеет устойчивый характер, на основе снижения издержек.

В этом случае компания гарантированно повышает ранее достигнутый уровень конкурентоспособности и увеличивает прибыль. Однако лидер ство в области издержек может оказаться и неэффективным – в этом случае предпринимательская фирма не обеспечивает перечисленных ре зультатов.

Себестоимость товаров конкурентов Себестоимость товаров лидера в области затрат (компании с лишними Прибыль лидера в затратами) области затрат выше среднего Рис. 7.6. Обеспечение компанией роста прибыли за счет лидерства по издержкам Эффективным и неэффективным может быть признано также и лидерство предпринимательских фирм в дифференциации това ров/услуг. Товарная дифференциация это тоже прелюдия реального столкновения конкурентов. Самой дифференциацией предложения, так же, как и низкими затратами, надо еще суметь грамотно воспользовать ся, ее следует «выгодно продать». Нельзя выпускать из виду, что товар ная дифференциация при устойчивых ценах - это лишь одно из направ лений неценовой конкуренции. Насыщенной корзиной предложений на до умело распорядиться во избежание разочарований.

Интерес потребителей продукции к товарным свойствам данной продукции подогревается не только реальным сравнительным набором потребительских свойств этой продукции или составом товарного ассор тимента, предлагаемого предпринимательской фирмой, но и тем, в ка ком виде лидер по дифференциации товаров довел до них информацию об этой части своих естественных конкурентных преимуществ. А это, наряду с обновлением товарного ассортимента и улучшением его каче ства, составляет существенно важную часть тактики конкурентного по ведения данной фирмы с использованием неценовых методов конкурен ции.

7.10. Субъекты предпринимательского бизнеса, имеющие претензии на лидерство. Особенности лидеров-претендентов Ролевой статус относительного лидера является первой приманкой для субъектов предпринимательского бизнеса, решающихся на конку рентные действия против своего окружения (второй, самой соблазни тельной приманкой является, как мы помним ролевой статус абсолютно го лидера – чемпиона). Вместе с тем далеко не все субъекты бизнеса включаются в гонку за лидерские лавры. Совокупность конкурирующих между собой компаний может быть разделена на две части: компании, так или иначе претендующие на лидерство, и компании, в принципе на лидерство не претендующие.

В настоящем параграфе учебника мы обратимся к изучению пред принимательских фирм, мечтающих о лидировании в том или ином эле менте деловой деятельности, в идеале – во всех элементах бизнеса. Та кие компании иногда называются субъектами бизнеса, бросающими вы зов окружению. К их числу принадлежат следующие компании:

Компании, уже имеющие ролевой статус относительного лидера, но желающие его сохранить;

такие компании можно определить как пре тендентов на сохранение (поддержание) лидерства, а также его усиления – в том случае, когда данные компании намереваются уйти дальше в отрыв от своих прямых соперников;

Те же самые компании, намеревающиеся не только сохранить лидерство в определенном элементе деловой деятельности, но и приоб рести лидерство в другом или в других элементах деловой деятельности;

в этом случае компании определяются в качестве претендентов на расширение зоны лидерства;

Компании, не имеющие ролевого статуса относительного лидера ни в одном из элементов деловой деятельности, но желающие приобре сти такой статус хотя бы в одном из них и имеющие основания для та ких надежд – достаточный конкурентный потенциал;

подобные компа нии называются чистыми претендентами на лидерство;

Компании, не имеющие ролевого статуса относительного лидера и достаточного конкурентного потенциала для выдвижения претензий на лидерство, но, тем не менее, выдвигающие публично такие претен зии;

данные компании следует определить как авантюрных претен дентов на лидерство;

Компании, претендующие на лидерство исключительно из PR- соображений, но на самом деле не намеревающиеся приобретать роле вой статус относительного лидера;

подобные компании определяются как блефующие претенденты на лидерство.

Обратимся, прежде всего, к компаниям, претендующим на сохра нение (поддержание) своего ранее достигнутого лидерского статуса, ли бо на расширение зоны своего лидерства. Их можно определить как пер вую и вторую группы лидеров-претендентов.

Субъектами бизнеса выступают:

1) собственно предприниматели;

2) потребители;

3) граждане, работающие по найму;

4) государственные органы.

Рассмотрим субъектов бизнеса более подробно.

Собственно предприниматели

К собственно предпринимателям относятся:

· лица, осуществляющие инициативную деятельность на свой страх и риск, под свою экономическую и юридическую ответственность;

· коллективы предпринимателей и различные предпринимательские объединения.

Основу предпринимательского бизнеса составляет частная собственность на средства производства . Из классической индивидуальной частной собственности, основанной на личном или наемном труде, постепенно развились другие, современные формы частной (не государственной) собственности:

· групповая;

· коллективная;

· кооперативная;

· паевая;

· акционерная.

Предпринимательский бизнес многообразен. Выделим три его основных компонента:

1) производство продукции (товаров, работ, услуг);

2) коммерцию (торговлю);

3) коммерческое посредничество.

Иногда бизнес сводят только к коммерции и посредничеству, особенно в России. Это обусловлено тем, что в настоящее время «делать деньги» в этих сферах легче. Коммерция и посредничество – необходимые компоненты рыночной экономики и бизнеса, но основу экономической жизни составляет производство . Поэтому важнейший компонент бизнеса – производство должно поощряться всеми доступными методами, как экономического, так и административного порядка.

Предпринимательский бизнес – один из элементов системы бизнеса. Бизнес шире по назначению, чем предпринимательство, поскольку бизнес включает действия не только предпринимателей, но и наемных работников, потребителей, государственных структур.

В рамках нашего учебно-методического пособия предметом описания будет выступать именно предпринимательство.

Потребители

Потребители являются равноправными, а не пассивными или второстепенными участниками системы бизнеса, со своим деловым интересом (рис. 1.1).

Деловой интерес потребителей – приобретение товаров (работ, услуг) – реализуется посредством самостоятельного установления контактов с производителями и продавцами на основе самостоятельного поиска контрагентов, по принципу максимизации прибыли .

Потребительский бизнес более подробно раскрывается в курсе «Маркетинг». Здесь мы лишь сформулируем самые общие особенности потребительского бизнеса:

1) потребительский бизнес отражает всеобщее участие людей в системе деловых отношений, так как осуществляется всеми гражданами;

2) потребительский бизнес отражает заинтересованность всех граждан в конечных результатах производства, т.е. эта деятельность направлена на поиск наилучших условий достижения этих результатов;

3) потребительский бизнес является стимулятором предпринимательского бизнеса, заставляя производителей считаться с запросами потребителей, воспринимать потребителей как естественных партнеров по бизнесу;

4) участниками потребительского бизнеса выступают и сами предприниматели в качестве потребителей продукции других предприятий. Это является важным фактором, балансирующим предпринимательские аппетиты каждого из бизнесменов (деловых людей).

Основу потребительского бизнеса составляет частная собственность на предметы потребления и услуги*.

Она выступает в различных формах: индивидуальной, семейной, групповой, коллективной и др.

Частная (в различных формах) собственность на средства производства и частная (в различных формах) собственность на предметы потребления и услуги являются двумя взаимосвязанными компонентами деловых отношений.

* В отечественной литературе ее долгое время называли личной собственностью.

Граждане, работающие по найму

Деловой интерес наемных работников – получение доходов – реализуется посредством работы в предпринимательской фирме на контрактной или иной основе.

Личный доход, получаемый в ходе выполнения должностных обязанностей и его размеры (величина полученного вознаграждения), является выгодой в деловых отношениях работающих по найму с предпринимателями.

Реализуя свои трудовые интересы, извлекая выгоду из осуществления сделки с предпринимателем, данная категория граждан (наемные работники) делает свой бизнес .

Особенности бизнеса наемного работника:

1) предметом делового отношения между предпринимателем и наемным работником является рабочая сила последнего. Она как бы сдается в срочную аренду, где оговариваются сроки, условия «аренды» рабочей силы;

2) работники и предприниматели делают самостоятельный выбор и идут на экономический риск, обмениваются своим достоянием, навязывают друг другу свои интересы, используют различные приемы давления друг на друга (например, коллективные договора с профсоюзами). Обе стороны осуществляют свою стратегию и тактику;

3) наемные работники могут изменить свой социальный статус, например, купив акции фирм; по мере накопления средств, открыть собственное дело, вливаясь в армию мелких предпринимателей.

Основу бизнеса наемных работников составляет частная собственность на рабочую силу . Следовательно, бизнес в условиях рыночной экономики в своей развитой форме опирается на три компонента (рис. 1.2).

Государственные органы

Государственные органы являются участниками деловых отношений в том случае, когда непосредственно выходят на рынок с деловыми предложениями, своими деловыми интересами.

Деловой интерес государства состоит в необходимости осуществления приоритетных общегосударственных научно-технических, научно-производственных (как правило, капиталоемких и наукоемких) и других программ, способных принести выгоду государству и его гражданам. Деловой интерес государственных органов, как субъектов бизнеса не может не отличаться от деловых интересов других субъектов: предпринимателей и наемных работников.

Принцип взаимной выгоды различных субъектов бизнеса является иным: государство стимулирует предпринимателей на участие в приоритетных программах общегосударственного значения различными способами: льготными централизованными кредитами, субсидиями, заказами, закупками, льготным налогообложением и т.д.

Основу государственного бизнеса составляет государственная собственность на средства производства, информацию, денежные ресурсы, государственные ценные бумаги и др.

Юрий Рубин д. э. н., профессор, ректор Московского международного института эконометрики, информатики, финансов и права.

Рынок - это арена сопоставления конкурентных преимуществ субъектов бизнеса и место, где каждый из них должен доказать право на конкуренцию и утвердить свой деловой суверенитет. Будучи конфликтным, а порой и остроконфликтным соперничеством, конкуренция выступает проявлением центробежной тенденции в функционировании и развитии системы бизнеса. Позитивным в таком соперничестве является стремление каждого субъекта предпринимательского бизнеса доказать своему окружению свою потребительскую, функциональную и общественную ценность. Для этого ему приходится становиться объектом сравнения с другими предпринимателями.

Центробежная тенденция (конкуренция) уравновешивается в системе бизнеса интеграцией субъектов бизнеса, которая представляет собой центростремительную тенденцию функционирования и развития системы бизнеса. Интеграция всегда опирается на осознанную необходимость учета интересов всех субъектов бизнеса в постоянном сохранении и воспроизведении своего абсолютного и относительного суверенитета.

Соотношение конкуренции и интеграции отражает действие двух противоположных, но дополняющих друг друга тенденций в функционировании и развитии современной системы бизнеса. При этом конкуренция предполагает разъединение субъектов бизнеса, интеграция - их соединение, конкуренция обнаруживает столкновение интересов субъектов бизнеса, интеграция - достижение консенсуса этих интересов.

Отношения взаимно соперничающих субъектов предпринимательского бизнеса, постоянно вступающих между собой в столкновения, подвержены явлению, которое следует определить как конкурентный центризм. Под конкурентным центризмом здесь и далее понимается неизбежность вращения системы конкурентных отношений вокруг центра притяжения всех субъектов данных отношений.

Что же, в свою очередь, представляет собой этот «центр притяжения» (или просто «центр»)? Наиболее простыми определениями, видимо, могут стать дефиниции типа «мир конкурентов» или «сообщество конкурирующих компаний». Более сложными следует признать подходы, которые базировались бы на принципе аналогии.

Такие аналогии можно обнаружить, например, в социобиологическом подходе, привнесшем немало полезных элементов в современную теорию конкуренции. Подобный подход применяется в научных исследованиях и учебных пособиях, базирующихся на использовании классификации типов предпринимательских фирм, созданной всемирно известным швейцарским экспертом в теории конкуренции Харальдом Фризевинкелем.

Речь идет о «зверином обозначении» различных типов компаний, по-разному действующих против своего конкурентного окружения. В рамках рассматриваемого подхода субъекты предпринимательского бизнеса получают такие, к примеру, определения, как «хитрые лисы», «могучие слоны», «гордые львы», «неповоротливые бегемоты», «серые мыши» и другие .

Главным, что отличает рассматриваемую классификацию, является акцент на многообразие видов конкурирующих субъектов бизнеса. Образность сравнения конкурентов в бизнесе с конкурентами в живой природе имеет под собой важное основание - последовательную трактовку конкуренции как естественно-научной категории в контексте междисциплинарной теории конкуренции.

Именно на этом поле и возникают привлекательные и непривлекательные сравнения людей, в том числе и субъектов предпринимательского бизнеса, с представителями фауны. Людей часто сравнивают - в соответствии с уровнем их реальной конкурентоспособности - с разными животными и в бытовом сленге и в научных трактатах. Конечно, если трактовать «звериное обозначение» конкуренции исключительно как литературный образ, то действительно можно вообразить, будто серые (а также и белые) мыши конкурируют с бегемотами и слонами. Более того, к видовому ряду конкурентов - к перечисленным выше слонам, львам, бегемотам, лисам и мышам - стоитдобавить таких замечательных представителей животного мира, как, к примеру, быстроногая газель, глупый пингвин, косолапый медведь, зоркий ястреб, прожорливый крокодил, пугливый страус. Каждое из упомянутых животных вполне может быть сравнимо по характеру осуществляемых ими конкурентных действий с отдельными субъектами бизнеса и, следовательно, обозначать «по-звериному» конкурентный статус предпринимательских фирм.

В мире действительно насчитывается великое множество видов животных, и все они, без сомнения, конкурируют между собой. Но наиболее важным для эволюции видов является все же внутривидовая конкуренция. Львы сражаются друг с другом за доступ на охотничью территорию и за право на продолжение рода, а в результате выживают те из них, кого действительно справедливо было бы назвать «гордыми львами».

Биологические аналогии имеют большое значение для теории и практики современной деловой конкуренции, но отношения субъектов бизнеса внутри конкурентной среды являются, в отличие от отношений между обитателями заповедников живой природы, объектами законодательного и корректирующего централизованного воздействия со стороны общественных и государственных органов.

Центр взаимного притяжения и взаимного отторжения конкурентов имеет не столько биологическую, сколько социальную основу. На первый взгляд, таковым может быть признан рынок, на котором регулярно происходит взвешивание и сопоставление конкурентных преимуществ субъектов бизнеса, а также полезных эффектов результатов их предпринимательской деятельности. Но простое упоминание рынка без указания на конкретную роль, исполняемую тем или иным субъектом бизнеса на рынке, также не способно объяснить явление конкурентного центризма. Поэтому обратимся к другим аналогиям «центра» и «центризма», более характерным для стратегического, тактического и конъюнктурного конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса.

Спортивный, а также военный и охотничий подходы к рассмотрению технологии соперничества субъектов бизнеса, в частности, к трактовке выигрыша и проигрыша, победы и поражения, определению видов конкурентных ситуаций и структуры тактических циклов соперничества, открывают возможности применения принципов спортивной аналогии для описания конкурентного центризма. Однако, прежде чем явиться на «стадион», где проходят спортивные соревнования, субъектам предпринимательского бизнеса следует возникнуть на подмостках «конкурентного театра», где происходит назначение компаний на ту или иную конкретную роль в мире конкурентов, где, собственно, и начинается добровольное или вынужденное исполнение компаниями этих ролей.

Театральная аналогия имеет право на существование по следующим причинам:

во-первых, театр - это центр притяжения людей, испытывающих интерес к оказанию эстетических услуг посредством перевоплощения, либо к приему таких услуг;
во-вторых, любая театральная постановка или театрализованное представление являются средоточием разнохарактерных действий, которые производятся разными по значению субъектами;
в-третьих, театральное искусство, несмотря на игру актеров и мизансцены, весьма реалистично; оно порождает ассоциации с реально существующими событиями, людьми и причинно-следственными связями, захватывает пространство и время, обладает законченностью и наглядностью;
в-четвертых, театр, как и спорт, представляет собой вид профессиональной и предпринимательской деятельности, который вполне может быть помещен в отдельный конкурентный анклав;
в-пятых, театральные представления выступают как особый вид искусства, для осуществления которого, как и для достижения успехов в спортивной борьбе и в конкурентной борьбе, требуется достижение, поддержание и по возможности постоянное развитие определенного уровня исполнительского мастерства;
в-шестых, театральные действия, как и конкурентные, являются, с одной стороны, организованными в определенную систему, не стихийными, а, с другой стороны, они, как и конъюнктурное поведение субъектов предпринимательского бизнеса, производятся под влиянием вдохновляющего начала;
в-седьмых, аналогия именно с театральным искусством дает нам возможность применения таких категорий, как «распределение ролей», «ролевые функции», «дебют», «сверхзадача», «либретто», «закулисная активность».

Поведение субъектов предпринимательского бизнеса всегда имеет характер сценического действия, ограниченного в пространстве и во времени, обладающего определенным поведенческим инструментарием, набором выразительных средств и адресованного зрителям - внешнему окружению, которое аплодисментами и кошельком, должно проголосовать за высокую, либо низкую оценку достижений конкурентов. Именно поэтому для определения содержания конкурентного центризма в системе современной деловой деятельности вполне подходит термин «театроцентризм», впервые примененный великим русским режиссером К.С. Станиславским.

Явление театроцентризма можно обнаружить в различных областях деятельности людей - отсюда и часто встречаемые в жизни «театральные» аналогии, такие, к примеру, как «театр боевых действий», «военный театр», даже «анатомический театр». Конкурентный театроцентризм в современной системе бизнеса состоит из взаимодействия постановщиков конкурентных представлений, конкурентов как таковых, выполняющих разнообразные ролевые функции, потребителей товаров и услуг, предлагаемых конкурентами (зрителей), поставщиков театрального реквизита, партнеров по кооперативным связям (композиторов, художников, преподавателей актерского мастерства), цензоров и критиков (органов по антимонопольному регулированию рынков, средств массовой информации, производителей молвы и антирекламы) и иных представителей внешнего окружения.

Современный рынок представляет собой сцену (или арену) конкурентных столкновений и конкурентной борьбы субъектов бизнеса, своего рода театр боевых действий . Секторы рынка различаются между собой в соответствии с жанрами театральных постановок, сегменты рынка - в соответствии со вкусовыми пристрастиями внешнего окружения (потребительскими и иными предпочтениями). Сам рынок включает разные уровни, которые вполне можно сопоставить с периферийным (местным), столичным (общенациональным) и международным театром, где вдохновенно работают мировые звезды. Но самое главное - сталкивающиеся друг с другом и борющиеся между собой субъекты предпринимательского бизнеса выполняют определенные ролевые функции, вполне похожие на сценические роли актеров настоящего театра.

Ролевые функции соперничающих компаний имеют ключевое значение в процессе реализации конкурентного театроцентризма. Стремясь к реализации деловых интересов, выполнению стратегических установок, использованию отработанных или новых методов конкуренции, применению тактических приемов, каждая предпринимательская фирма добровольно или вынужденно принимает к исполнению вполне определенную ролевую функцию.

Особенности формирования ролевых функций субъектов предпринимательского бизнеса

Под ролевой функцией фирмы-конкурента понимается диспозиция, которую принимает данная фирма по отношению к своему окружению - роль, которую играет эта фирма в тех или иных конкурентных ситуациях или на протяжении всего тактического цикла по отношению к другим, противостоящим ей субъектам бизнеса. Другое определение ролевой функции субъекта предпринимательского бизнеса - его конкурентное амплуа.

В каждой роли, исполняемой субъектами предпринимательского бизнеса, можно отыскать стратегическую, тактическую и конъюнктурную составляющие сценического образа. Вместе с тем наблюдаемые зрителями в режиме реального времени действия всякого конкурента непосредственно выражают специфические черты конкурентных ситуаций, фактически проживаемых компаниями, осуществляемых ими в процессе соперничества.

Любая театральная постановка обладает особенностями, присущими только ей одной. На каждом спектакле актер как бы заново создает свою роль, а сам спектакль, в отличие, например, от кинофильма, каждый раз по-новому раскрывает драматургию литературного или сценического первоисточника. Также и субъектам бизнеса, приступающим к проведению конкурентных приемов, приходится всякий раз действовать по-новому в рамках очередного тактического цикла, воздействуя на сценических партнеров (прямых и условно-прямых соперников), либо противодействуя им под внимательным присмотром заинтересованных зрителей (контрагентов, потребителей, общественности).

Чтобы лучше понять, в чем же состоит ролевая функция конкурента, обратимся к основам ее формирования. Следует выяснить, каким образом, в какой среде и под влиянием каких условий и факторов происходит создание, а при необходимости, воссоздание роли каждого из соперников на подмостках сцены современного бизнеса. Обратим внимание на следующие закономерности дифференциации ролевых функций конкурирующих компаний (распределения и исполнения ролей в конкурентном театре):

дифференциация ролевых функций имеет тактический характер, она опирается на стратегическую концепцию конкурентного поведения каждой компании, но не всегда автоматически следует за ней; то, что иногда именуется «стратегией роли», представляет собой ее рабочий сценарий, который не исключает импровизации - тактического и ситуационного маневрирования, применения отвлекающих приемов и комбинаций;
смена тактических циклов может сопровождаться и сменой компаниями ролевых функций наподобие смены актерами своих сценических амплуа в ходе артистической карьеры;
ролевые функции конкурентов могут видоизменяться и в пределах одного тактического цикла в том случае, когда фирму подстерегают конъюнктурные неожиданности, обусловленные парадоксом синхронизации конкурентных ситуаций;
степень устойчивости ролевых функций субъектов бизнеса зависит от степени устойчивости их конкурентного статуса, степени тактической и ситуационной маневренности, уровня мотивации конкурентного поведения, степени интенсивности конкурентных действий и степени устойчивости их предпринимательских функций;
ролевые функции выполняются компаниями добровольно или вынужденно; и добровольное, и обязательное ролевое функционирование субъектов бизнеса опираются на объективную необходимость выполнения компаниями вполне определенной роли; вхождение в угадываемую роль всегда имеет рискованный характер и требует «перевоплощения» - полномасштабного погружения данной компании в избранную роль, которую ей предстоит играть некоторое время - возможно, всю жизнь.

Все тактические приемы и модели конкурентного поведения компаний имеют ролевой характер и соответствуют конкурентному амплуа этих компаний. Любая встречающаяся на практике модель конкурентного поведения не только состоит из приемов, которые применяются компаниями в процессе их взаимного противостояния, но и отражает совокупность их ролевых функций.

Чтобы лучше понять, как на деле моделируется ролевое поведение компаний, следует обратиться к сущности стратегических стереотипов конкурентного поведения. Стратегическим стереотипом конкурентного поведения субъектов бизнеса является установленный и постоянно воспроизводимый, общий для предпринимательской фирмы и ее сотрудников порядок осуществления конкурентных действий.

Стратегические поведенческие стереотипы проявляются посредством тактических поведенческих стереотипов, которые применяются в краткосрочном периоде непосредственного соприкосновения (проведения конкурентных приемов) с представителями внешнего окружения компании и представляют собой то типичное, что свойственно приемам и моделям конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса в процессе их непосредственного взаимодействия с соперниками. Они опираются на тактические цели (целевые установки на непосредственное взаимодействие с конкурентами), тактические задачи и на тактическую мотивацию (мотивацию непосредственного соприкосновения с конкретными соперниками, включая мотивы извлечения наибольшей выгоды и обеспечения наилучшей защиты от внешних угроз).

Названные стереотипы имеют ролевой характер. Это значит, что каждый из субъектов предпринимательского бизнеса обязательно играет какую-либо типовую (стереотипную) роль. Каждая роль, исполняемая на сцене конкурентного театра, непременно имеет стереотипный характер. Все вместе они составляют ролевую цепочку или ролевое кольцо тактического цикла, участники которого представляют собой своеобразный актерский ансамбль.

Под ролевым кольцом понимается алгоритм взаимодействия каждого из субъектов бизнеса со своим окружением, а также взаимная обусловленность этих действий перекрещивающимися деловыми интересами сторон.

Научное представление о ролевом кольце, объединяющем разнообразных субъектов бизнеса, полезно:

при выборе субъектами бизнеса роли для исполнения в течение очередного тактического цикла;
при рассмотрении вопроса о ролевых возможностях каждой конкурентной функции;
при определении ролевого стереотипа (сценического образа) каждого из соперничающих субъектов бизнеса;
при выявлении баланса ролей, исполняемых компаниями в системе бизнеса (ролевого баланса).

«Роль» - это поведенческая функция двух переменных: стратегических и тактических целевых установок субъектов бизнеса, с одной стороны, и ожиданий внешнего окружения, - с другой стороны. В течение своей деловой жизни каждая компания может играть разные роли, причем во всех случаях предпосылками успеха в выборе роли одновременно выступают и субъективная предрасположенность руководителей или владельцев компании, и объективный баланс предпочтений, интересов, потребностей и конъюнктурной готовности внешней среды к восприятию вполне определенного образа в исполнении того или иного конкурента. Выбор роли происходит не случайно и не только под влиянием ранее сформированной предпринимателем точки зрения. Важным лимитирующим фактором, на который обязаны обращать внимание прагматически мотивированные руководители всякой компании, являются пределы ее реальной конкурентоспособности. Это не позволяет ей принять к исполнению любую роль, потребность в которой наблюдается в обществе, немедленно откликнуться на любой призыв потребителей / контрагентов / общественности и на импульсы собственных бизнес-идей.

Именно поэтому выбор роли каждым из субъектов бизнеса представляет собой частный случай общественного распределения ролей в системе бизнеса. Распределение ролей между субъектами бизнеса состоит в том, что каждому из них как бы предписывается определенная ролевая функция, каждый субъект предпринимательского бизнеса назначается на вполне определенную, а не иную роль и обязуется ее играть, по крайней мере, в течение одного тактического цикла. Он может исполнить ее талантливо, выжав из этой роли максимум полезного, но может сыграть ее неталантливо, бездарно, не будучи должным образом подготовленным к выполнению именно данной конкурентной функции, либо пребывая в своих мечтах в ином функциональном качестве, не обусловленном складывающимися обстоятельствами.

Добровольный выбор ролевой функции опирается на объективные и субъективные предпосылки. Руководство любой предпринимательской фирмы всегда стремится максимально объективировать свое сценическое решение с помощью:

аналитических данных о сравнительном уровне силы и интенсивности конкурентных действий данной фирмы, величины ее конкурентоспособности и размерах конкурентного потенциала;
фактических данных о результатах стратегического и тактического конкурентного позиционирования на различных рынках и о степени устойчивости своего конкурентного статуса;
аналогичных данных о прямых и условно-прямых конкурентах и их способности оказывать воздействие или противодействие в ходе конкурентной борьбы;
аналитических данных о степени перспективности освоенных и принятых данной фирмой к разработке рыночных ниш, о степени целесообразности и возможностях специализации бизнеса данной компании или ее конкурентов, либо диверсификации ими своего бизнеса.

Проведение субъектами бизнеса подобного анализа объективных предпосылок своего ролевого функционирования называется предварительной ролевой диагностикой тактики конкурентного поведения. Субъективными предпосылками выбора руководством предпринимательской фирмы той или иной ролевой функции являются уровень компетентности и профессиональной подготовленности сотрудников и менеджеров фирмы, прежде всего ее топ-менеджеров, а также наличие в арсенале данной фирмы плодотворных бизнес-идей и способность менеджмента компании к их привлечению и продвижению.

В том случае, когда выбор субъектами предпринимательского бизнеса ролевой функции происходит вынужденно, мы говорим о режиссуре их ролей и о возникновении особой функции по постановке этих ролей. Функцию режиссеров-постановщиков на сцене конкурентного театра выполняют разные люди и организации, причем осуществление данной функции является их собственной сценической ролью в современном бизнесе. Таковыми являются:

государственные органы по антимонопольному регулированию рынка и иные федеральные и местные организации, отвечающие за соблюдение законности действий всех субъектов предпринимательского бизнеса;
формальные и неформальные общественные организации, создающие общественное мнение о степени целесообразности тех или иных конкурентных действий, генерирующие негативные или позитивные общественные оценки деятельности субъектов бизнеса;
другие субъекты предпринимательского бизнеса, способные оказывать и оказывающие в действительности влияние на фирмы с зависимым конкурентным статусом, навязывая им определенные ролевые функции;
школы бизнеса, обучение в которых позволяет компаниям, их владельцам и руководителям освоить искусство перевоплощения, а также разобраться с объективно существующим составом ролей, подходам к их осмыслению, разучиванию и исполнению;
консалтинговые компании, оказывающие содействие субъектам бизнеса в исполнении принятых ролей, а иногда - подменяющие их в этом деле.

Перечисленные выше структуры явно или неявно помогают субъектам бизнеса принять к исполнению определенную ролевую функцию, именно поэтому они и относятся к категории режиссеров-постановщиков ролей в конкурентном театре. В том случае, когда выбор роли руководством компанией обходится без привлечения постановщиков со стороны, данная компания становится режиссером собственной роли. На деле реальный выбор ролевых функций происходит, однако, на основе сочетания добровольности и принуждения (явного или неявного). Поэтому руководство компании обязано действовать самостоятельно, но вместе с тем оно не может обойтись без учета советов, рекомендаций и императивов извне.

Каждая из ролей, на которые назначаются конкуренты или которые избираются ими, обладает своими возможностями. Эти возможности обусловливаются ролевыми принципами поведения субъектов бизнеса и состоят в следующем:

принцип перцептивности; каждая конкурентная роль в исполнении той или иной компании должна позитивно восприниматься внешним окружением данной компании, а сама компания, исполняя приобретенную роль, должна адекватно воспринимать интересы, потребности и предпочтения своего окружения, откликаясь на их изменения;
принцип информационной коммуникативности; исполнение субъектами предпринимательского бизнеса принятой роли предполагает обмен деловой информацией по официальным и неофициальным каналам; возможности роли состоят в том, чтобы максимально расширить собственные входные информационные каналы и сузить выходные информационные каналы, а также по возможности повлиять на обратные изменения у конкурентов;
принцип интерактивности; исполнение принятой роли должно в идеале способствовать регуляции поведения (в том числе стимуляции и коррекции поведения) прямых противников и всего конкурентного окружения компании посредством воздействия сценического образа на мотивы, целевые установки, процедуры принятия решений, приемы конкурентного поведения каждого из соперников.

Для успешного практического использования перечисленных выше ролевых возможностей необходимо обеспечение убедительности в процессе исполнения субъектами предпринимательского бизнеса принятой роли. Игра на сцене должна прежде всего обусловливать безусловное выполнение и результативность тактических целевых установок. Кроме того, исполнение роли должно оказаться образным - руководителям компаний следует позаботиться для этого о применении своими компаниями адекватных форм конкурентных действий, соответствующих роли поведенческих манер.

Субъекты предпринимательского бизнеса тактически действуют точно так же, как отдельные люди. В их действиях без особого труда можно найти те же поведенческие черты, что и в действиях людей - только не в индивидуальном, а в ассоциированном виде. Предпринимательские фирмы, как и люди, обладают физическими и интеллектуальными возможностями, «силой ума», амбициями к усилению позиций и к улучшению собственной репутации, предрасположенностью к лидерству, конфликтностью, темпераментом и энергетическим потенциалом.

Поэтому не только тактические модели конкурентного поведения разных компаний оказываются различными, но и тактические манеры. Каждая из них старается проводить тактические приемы посвоему не потому, что хочет непременно отличаться от окружения, хотя бы в мелочах, а потому, что она не может действовать иначе. А это приводит к неодинаковой степени убеждения зрителей в полноте воплощения сценического образа.

Приемы конкурентной борьбы могут оказаться прямолинейными или хитрыми, ловкими или тяжеловесными. Отдельные фирмы могут уповать на свои размеры и численность персонала, наивно полагая, что «сила есть - ума не надо», но могут, напротив, стараясь действовать похитрому, увлечься комбинированием приемов, забывая о том, что для проведения каждого из них необходимо обладать ресурсным и конкурентным потенциалом. Совокупность поведенческих манер, характерных для тактики действий субъектов бизнеса, образует содержание выразительных средств той или иной ролевой функции этого субъекта бизнеса.

Например, некое предприятие заканчивает разработку магнитофона, имеющего преимущества перед аналогичными товарами других производителей. По каким-либо причинам конкурентам становится известной информация о готовящемся выведении на рынок новейшего магнитофона и его планируемой цене. Полученные сведения позволяют экономическим соперникам заблаговременно (на стадии НИОКР, опытного производства) внести коррективы в разработку своего изделия и добиться снижения издержек производства, а следовательно, создать условия для продажи своего товара по более низкой цене.
Такие компании, как Sony, несут огромные расходы на разработку нового продукта, его распространение и информирование рынка. Обычно наградой за этот труд и риск становится лидерство на рынке. Однако ничто не мешает другим компаниям скопировать или улучшить новый продукт. Например, Panasonic редко предлагает рынку принципиально новую продукцию. Чаще всего она копирует изобретения Sony, а затем предлагает товары по более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономит на научно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями. Sony считает Panasonic своим заклятым врагом.

Воплощение руководством компании ролевых принципов поведения данной компании осуществляется в процессе планирования тактики ее действий, которое представляет собой, наряду со стратегическим планированием конкурентного поведения компании, важную составляющую внутрифирменного планирования и называется, как нам уже известно, оперативным планированием. В процессе планирования руководство компании проектирует будущий сценический образ (другое определение - ролевой стереотип), который необходимо воплотить в ходе организации деловой деятельности. Созданный сценический образ должен быть понятен внешнему окружению компании, обязательно иметь типичные черты (отсюда его второе определение как ролевого стереотипа) и динамически устойчивый характер.

Устойчивый ролевой статус любой предпринимательской фирмы представляет собой создание и эксплуатацию типовых моделей конкурентного поведения, которые включают типовые инструменты деловой активности. Это, к примеру, строительство типовых производственных, торговых, офисных и иных помещений, привлечение типичных для осуществляемого бизнеса видов сырья, материалов, комплектующих изделий, заемных средств, подбор персонала, который был бы в состоянии выполнять типовые поручения, и менеджеров, способных на принятие типичных решений, диктуемых обстоятельствами непосредственного соприкосновения с конкурентами и контролировать их выполнение (типичные решения могут оказаться стандартными и нестандартными, но они непременно должны символизировать решимость фирмы на совершение конкурентных действий, соответствующих избраннойроли).

Для современной системы бизнеса характерно наличие баланса конкурентных ролей. Под ролевым балансом (другое название - ролевая структура) понимается положение, при котором:

каждая роль должна непременно найти подходящего исполнителя - субъекта бизнеса;
конкурентные амплуа определяются как ведущие и ведомые ролевые функции;
ролевые функции составляют систему - ролевой ансамбль, они могут совершенствоваться и меняться не только под воздействием намерений субъектов бизнеса, но и в связи с перераспределением ролей и возникновением новых ролей внутри ансамбля.

Необходимость исполнения объективно существующих ролевых функций очевидна. Не менее очевидно и то, что ни одна из ролевых функций не может долго быть незанятой. Вопрос состоит лишь в том, какой именно исполнитель наилучшим образом подходит для замещения соответствующей роли. Соперничество субъектов бизнеса за обретение конкурентных преимуществ, поэтому включает, помимо прочего, достижение превосходства над соперниками в борьбе за искомое конкурентное амплуа. Если кто-либо из субъектов предпринимательского бизнеса не справляется с занятой им ролью, можно быть уверенным в том, что его место в ролевом ансамбле вскоре будет перераспределено в пользу другой компании. Поэтому необходимость соблюдения ролевого баланса и является одним из признаков ролевого кольца.

И наконец, надо понимать, что распределение ролей на сцене конкурентного театра является лишь начальной ступенью бизнес-представления. Далее, обладателям ролей предстоит создать настоящий ансамбль, формирование которого является - в противоположность процессу дифференциации ролевых функций субъектов предпринимательского бизнеса - процессом интеграции ролевых функций. От того, насколько слаженной является сценическая труппа, зависит степень устойчивости status quo на любом локальном, местном, национальном рынке и его открытость для проникновения внутрь новых субъектов бизнеса, а также аппетиты потенциальных конкурентов.

В совокупности ролей, исполняемых субъектами предпринимательского бизнеса, выделяются три периода ролевого функционирования, обусловленные наличием у данных субъектов бизнеса разных фаз их жизненного цикла. Первой является фаза рождения компании и вхождения ее в деловые отношения (фаза дебюта). На этой фазе своего жизненного цикла все без исключения компании непременно играют роль дебютанта. Речь идет в данном случае о дебюте не как об одном из видов конкурентных ситуаций, а о периоде жизни субъектов предпринимательского бизнеса, который обязан пережить каждый из них, сыграв при этом особую роль дебютанта.

Великое многообразие ролей, исполняемых субъектами современного предпринимательского бизнеса, возникает на второй фазе их жизненного цикла, которую можно определить как фазу полноценного и непрерывного ролевого функционирования. Третьей является фаза добровольного или вынужденного ухода компании из бизнеса, либо переход компании в руки новых владельцев.

Инновационные компании на сцене конкурентного театра

В рамках данной статьи частично рассмотрим, для примера, одну из них, а именно, инновационную ролевую функцию субъектов предпринимательского бизнеса .

Успешно завершив дебютную стадию развития - период детства и отрочества - субъекты предпринимательского бизнеса вступают в пору зрелости и вливаются в основную труппу конкурентного театра. В соответствии с драматургией и сценографией постановки систем конкурентного взаимодействия на различных рынках, для каждой компании здесь теперь заготовлена определенная ролевая функция. Таких функций немало, еще большим является разнообразие исполнителей данных ролей.

Основой инновационной ролевой функции предпринимательских фирм и инновационного типа конкурентного поведения является наличие креативности (творческого начала) в действиях фирм по созданию и реализации товаров / услуг, что, в свою очередь, опирается на творческие ресурсы их сотрудников, включая руководителей. Каждый сотрудник компании обладает креативным мотивом к труду, а также своим личным ресурсом креативности. Наличие такого ресурса должно непременно приниматься во внимание руководителями компании в процессе выработки модели конкурентного поведения данной компании.

Личные ресурсы креативности входят в число тактических детерминантов конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса, наряду с обычными профессиональными качествами их служащих. С этим и связано формирование очень важного для современной системы делового театроцентризма инновационного типа конкурентного поведения предпринимательских фирм. Ролевая функция субъектов предпринимательского бизнеса называется инновационной, если рассматриваемые компании осуществляют тактическое конкурентное позиционирование за счет внедрения в свою деловую и профессиональную деятельность новых компонентов.

Таковыми являются:

новые продукты (услуги) и товарные марки;
новые технологии;
новые элементы материальной и сырьевой базы бизнеса, оборудования и техники;
новые подходы в кадровой политике и во внутрифирменной организации;
создание новых компаний, а также поглощение действующих;
новые подходы в маркетинге товаров и услуг, в управлении издержками и качеством работы, в организации сбыта товаров;
привлечение новых клиентов и желаемых партнеров по бизнесу;
актуализация видов, методов, форм и направлений конкурентных действий;
улучшение, а при необходимости обновление собственной репутации вплоть до радикальной смены имиджа компании.

Внедрение в профессиональную и деловую деятельность субъектов предпринимательского бизнеса новых компонентов опирается на мотивы и ресурсы креативности, имеющиеся в распоряжении фирмы.

Элементы инновационного конкурентного поведения обнаруживаются в деятельности не каждого из субъектов бизнеса, хотя действиям их всех в той или иной мере свойственно творческое начало. Инновационной будет признана ролевая функция компании лишь в том случае, если в этих действиях обнаружится стремление опередить соперников за счет творческого начала в развитии перечисленных элементов деятельности.

Такую тактику действий могут себе позволить исключительно компании, способные на успешное инновационное проектирование, в ходе которого, благодаря опережению соперников во внедрении новшеств, осуществлении технологических и иных перемен, проведении улучшений, могут быть сформированы их новые конкурентные преимущества и внесены коррективы в ранее сложившуюся структуру спроса и предложения. Осуществление этой тактики субъектами бизнеса проявляется в виде их инновационной активности. Данная активность постоянно натыкается на противодействие со стороны представителей внешнего окружения субъектов бизнеса. Возникающие между ними столкновения называются инновационными конфликтами сторон, причем та сторона конфликта, которая является проводником преобразований, выполняет в данном конфликте инновационную ролевую функцию, а ее противник - антиинновационную ролевую функцию.

Сопротивление любым инновациям опирается на различные социальные и личностные мотивы. Заметим, однако, что сопротивление инновациям в бизнесе всегда имеет конкурентный характер, в основе которого лежит вполне объяснимое опасение субъектов предпринимательства отстать от творчески настроенных соперников. Преодоление такого сопротивления компаниями-новаторами и определяется как инновационное конкурентное поведение.

Следует отметить, что исполнение рассматриваемой ролевой функции и типа конкурентного поведения является для любого субъекта предпринимательского бизнеса затратоемким делом. Рассчитывать на ценовые методы конкуренции фирме, мотивированной на инновационную тактику, не приходится. Главным оружием ее являются неценовые методы конкурентных действий.

Опередив конкурентов в создании и в представлении на рынке новых товаров / услуг, новых компонентов продукции, либо новых элементов деятельности, позволяющих уменьшить издержки или добиться повышения эффективности бизнеса в чем-либо другом, предпринимательская фирма приобретает тактическое конкурентное преимущество. Сможет ли она им воспользоваться?

Профессиональный новатор в случае успеха успеет «снять сливки» и двинуться вперед, к новым творческим прорывам в бизнесе. Креативный ресурс данной фирмы столь значителен, что она строит на нем стратегическое ядро своего бизнеса. Ее соперники, проиграв в скорости, в дальнейшем часто медлят с повторением новых решений, ожидая реакции рынка. Осваивая принятые рынком новшества, пытаясь поставить их на поток, они отстают от уходящего в отрыв новатора.

Последовательная эксплуатация творческого начала в специализированном инновационном бизнесе является примером сочетания, по крайней мере, двух прагматических мотивов - мотива креативности и мотива риска - в качестве основы применения инновационной ролевой функции. Как правило, конкуренты-новаторы не являются лидерами массовых продаж, их тактическое конкурентное позиционирование связано исключительно с постоянным обновлением состава конкурентных преимуществ. Ставка на непрерывное применение тактики инновационных действий превращает рассматриваемую ролевую функцию в непременную составляющую избираемой новатором стратегии конкурентного поведения.

Для инновационного типа конкурентного поведения каждого субъекта предпринимательского бизнеса, являющегося профессиональным новатором, характерна наступательная тактика конкурентного поведения с использованием различных отвлекающих действий. Данную тактику действий следует определить как инновационное наступление. Базисные и страховочные приемы борьбы, которые применяют такие компании, могут быть сведены в две группы, а именно:

предложение потребителям новых высококачественных товаров по очень высоким ценам в целях «снятия сливок»; данные действия обязательно сопровождаются рекламными и PR-акциями для пропаганды собственной продукции и ее преимуществ перед любыми аналогами, включая товары-заменители, которые (так должно считать внешнее окружение) долго не смогут перекрыть соперники (базисный прием); страховочные приемы нацелены на защиту реального бизнеса таких компаний - преследуя эти цели, фирма-новатор может одновременно оповещать общественность о своих новых творческих планах, вести переговоры с крупными компаниями о предоставлении им эксклюзивных прав на серийное применение новинок и даже о продаже им всего бизнеса, апеллировать к закону и к властным структурам;
предложение новых товаров, необязательно более качественных, но созданных в условиях применения новых технологий производства и сбыта продукции, в сопровождении явного или скрытого снижения цен (базисный прием); «снятие сливок» должно происходить без лишнего шума в СМИ, каналах PR-коммуникаций, но обязательно с проведением всевозможных отвлекающих действий - участием в переговорах на любую тему с любыми партнерами, при условии, что такие действия не могут обусловить утрату компанией делового суверенитета в форме продажи бизнеса или иначе, ибо такие компании намерены развиваться независимо (страховочные приемы).

Возможности проведения подобными компаниями контрприемов в отношении их коллег по инновационному бизнесу ограничиваются опережением их в выдвижении новых путей творческого развития (тактика опровержения), либо в реализации их же собственных предпринимательских намерений (тактика перехвата), а также проведением страховочных действий, имеющих, как правило, отвлекающий характер. Контрприемы против других соперников состоят обычно лишь в предложении рынку новых инновационных инициатив. Такие инициативы могли бы обусловить возможность снятия данной компанией «новой порции сливок» на очередном сегменте рынка, куда пока не добрались другие предпринимательские фирмы, способные поставить инновации на поток.

Предпринимательская фирма, относящаяся к числу профессиональных новаторов, не может позволить себе действовать агрессивно против внешнего окружения, за исключением случаев столкновения с другими такими же профессиональны ми новаторами. Стереотипными формами ее конкурентного поведения являются инициативность, миролюбие, компромисс, корректность (тактика опережения), корректность либо некорректность (тактика перехвата), рискован-ность.

Инновационная ролевая функция нередко исполняется и другими компаниями, не являющимися профессиональными новаторами. Исполнение рассматриваемой роли характерно для многих компаний, действующих в сфере стандартного и специализированного бизнеса. Тенденция к обновлению бизнеса действует объективно, но далеко не все субъекты бизнеса оказываются в состоянии выстраивать отношения с конкурентами, опираясь на постоянство инновационных преобразований различных элементов профессиональной и деловой деятельности. Креативный ресурс таких компаний не является столь выдающимся, как у новаторов, тем не менее прагматическая основа использования фирмами, работающими «на поток» и придерживающимися узкой специализации, тактики инновационного конкурентного наступления имеется. Она состоит в том, что

изменение технологической, кадровой, материальной и иной основы профессиональной деятельности компании создает новые возможности для дифференциации товаров и создания продукции, лучше отвечающей меняющимся запросам потребителей и их представлениям о величине собственной выгоды от деловых коммуникаций с фирмой-новатором;
применяемые нововведения могут опережать и динамику реальных потребностей клиентов, в этом случае ресурс креативности превращается в инструмент «навязывания потребностей»; такое положение развязывает компании руки и для осуществления дальнейших инноваций, которым почти гарантировано признание на рынке;
внедрение новшеств меняет баланс конкурентных сил в цепочках ценностей - контрагентам становится необходимым устремиться вслед фирмам-передовикам; в противном случае их ждут разнообразные неприятности - от отказа новаторов от сотрудничества с ними до вытеснения их самими новаторами, - но главной проблемой, поджидающей их, является утрата собственного конкурентного преимущества; именно так, к примеру, на рубеже 80-90-х годов прошлого века в России погибла целая промышленная отрасль, возродить которую сегодня практически невозможно, - производство компьютеров;
успешное применение новшеств часто оказывается основой для формирования и быстрого завоевания новых рыночных сегментов, на которых фирма-новатор, опережая соперников, взаимодействует и с новыми потребителями, и с новыми контрагентами; быстрое развитие таких сегментов может в перспективе иметь серьезные последствия для деятельности данной компании, вплоть до большего разнообразия поля ее стратегий и изменения ее конкурентного статуса;
внедрение новшеств, даже в условиях их высокой инвестиционной емкости и роста удельных затрат, приходящихся на единицу интегральной продукции фирмы-новатора, всегда ведет к опережению соперников, которым, чтобы хотя бы повторить путь новатора (не то, что его превзойти) требуются не меньшие затраты для технологического и иного переоснащения;
репутация креативного конкурента-новатора, тем более компании, всегда способной на осуществление успешных творческих изысков, способствует поддержанию благоприятного общественного имиджа данного субъекта предпринимательского бизнеса.

Предпринимательские фирмы, не являющиеся профессиональными новаторами применяют наряду с указанными приемами конкурентного поведения и другие. Таковыми являются предложение рынку новых или модифицированных товаров, или другие способы дифференциации предложения, сопровождаемые понижением или сохранением в неизменном состоянии сравнительного уровня цен. Такая тактика действий может сопровождаться временным сокращением прибыли компании, так как неценовая конкуренция обычно оказывается затратоемкой, зато любая компания, располагающая возможностями быстрого перевода новинок в разряд объектов стандартного бизнеса, может, решившись на подобный шаг, обеспечить существенное опережение соперников в создании тактических конкурентных преимуществ и успешно осуществить тактику первого хода.

До 1975 г. на американском рынке офисного копировального оборудования господствовала корпорация Xerox. В 1975-1977 гг. компания Savin Business Machines Corporation увеличила объемы продаж на этом рынке (его общая емкость составляла тогда 2,6 млрд долл.) с 63 млн долл. до более чем 200 млн долл. Столь значительный успех Savin BusinessMachines Corporation базировался на стратегии, состоящей в атаке на сегмент низкои среднескоростного оборудования. Ее орудиями стали применение нового вида красителей и использование иных подходов к организации производства, дистрибуции и послепродажного обслуживания. В тот период корпоративные потребители копировального оборудования практиковали установку в центральном офисе высококачественных, но дорогостоящих копировальных машин, взятых в аренду у Xerox. Корпорация Savin предложила тем фирмам, для которых экономия времени и денег имела существенное значение, покупать значительно более дешевые устройства и размещать их сразу в нескольких важнейших подразделениях. Наконец, вместо создания такой же, как у Xerox, системы прямых продаж, Savin привлекла к сотрудничеству независимых дилеров офисного оборудования и канцелярских товаров, что стало полной неожиданностью для конкурента.

Данные действия имеют наступательный характер, они обязательно сопровождаются рекламными и PR-акциями для популяризации вышеупо мянутых действий среди широких слоев представителей внешнего окружения компании. Вся описанная совокупность конкурентных действий составляет базис тактики конкурентных действий, применяемой рассматриваемым субъектом предпринимательского бизнеса. В качестве страховочных приемов этот субъект бизнеса может использовать отвлекающие действия в виде переговоров, участия «для галочки» в различных конкурсах на получение малозначительных государственных заказов, либо, напротив, активное включение всех своих деловых коммуникаций, в том числе в органах власти и управления, для приобретения гарантированных источников финансирования под свою новую продукцию. Многие компании, впрочем, проводят базисные наступательные приемы вовсе без всякой страховки - так как они уверены в своих силах.

Предпринимательская фирма, не относящаяся к числу профессиональных новаторов, но тактически действующая в соответствии с инновационной ролевой функцией, использует для создания образа креативной компании те же контрприемы, что и фирмы-новаторы, но она готова применить их против любого соперника. Стереотипными формами ее конкурентного поведения являются инициативность, рискованность, агрессивность и бескомпромиссность. Уровень агрессивности обычно оказывается очень высоким - от обычной агрессии до чрезвычайной. Так эти компании защищают освоенный ими узкий рыночный сегмент. Проведение приемов конкурентной борьбы может, конечно, проводиться данными компаниями корректно, но общим правилом является их некорректность по отношению к возможным соперникам, многие из которых, по справедливому предположению руководства этой компании, способны создать ей серьезные проблемы. Указанные предпринимательские фирмы тактически действуют, в соответствии с инновационной ролевой функцией, хладнокровно и расчетливо, хотя встречаются примеры азартного и импульсивного поведения некоторых компаний.

Насаждение данного образа в сознании прямых соперников может проводиться корректно или некорректно, но, как правило, такие компании проводят тактику первого хода нагло, будучи уверены в своей полной неуязвимости для любых конкурентов, которые, по стандартному мнению руководства подобных компаний, не способны на серьезное сопротивление. Типичным примером смеси такой наглости и агрессивности выступает явление, известное в теории конкуренции как атака гориллы - комбинированная форма проведения компанией наступательных конкурентных приемов, направленная на запугивание соперника ужасными перспективами его полного разгрома и последующего презрительного отвержения рынком и всем внешним окружением в случае, если данный соперник немедленно не прекратит сопротивление. Подобные атаки обычно применяются на определяющей стадии захвата чужих предпринимательских фирм компаниями, осуществляющими тактику враждебного поглощения.

Инновационная ролевая функция применяется также и компаниями, представляющими узкоспециализированный бизнес. Базисный тактический прием конкурентного поведения, применяемый ими в рамках данного сценического образа, отличается от тактики действий представителей крупносерийного стандартного бизнеса по совокупности действий. Внедрение инноваций сопровождается, как правило, не понижением цен, а их повышением. Для компаний, специализирующихся в небольшом секторе или сегменте рынка, стратегические последствия вовремя тактически сделанного «первого хода» имеют еще более весомое значение, чем для неспециализированных компаний с высоким уровнем диверсификации бизнеса, действующим, как правило, в крупносерийном производственном предпринимательстве. Страховкой от соперников служит таким компаниям узкая специализация их деятельности и стабильное нежелание покидать успешно освоенную нишу.

С указанной особенностью данных субъектов бизнеса связан и характер контрприемов, которые могут быть применены ими против конкурентов. Такие приемы всегда базируются на попытках опережения соперников посредством их опровержения. Тактика второго хода для подобных компаний возможна лишь при взаимодействии с такими же «узкими специалистами» по их же собственной нише. В иных случаях она оказывается очень опасной, как и для большинства фирм-новаторов. Делая ставку на перехват чужих инициатив, такие компании быстро утрачивают самое главное, что привлекает в них внешнее окружение - преимущества глубокой специализации, непохожесть на соперников, стойкость в противостоянии проникновению в занятую ими нишу представителей крупносерийного бизнеса.

Наряду с прагматическим толкованием инновационной ролевой функции, в жизни можно обнаружить примеры и романтического ее толкования. С учетом того, что всякие инновации требуют немалых инвестиций, фирмы, профессионально не специализирующиеся на разработке и внедрении инноваций, допускают такое крайне редко. Но подобное часто происходит с романтически настроенными новаторами, чрезмерно увлекающимися поиском нового, не располагающими для этого необходимыми материальными, кадровыми, финансовыми и идеологическими ресурсами. В подобных случаях справедливым оказывается утверждение о том, что данные компании никак не могут выйти из понравившейся роли.

Другой частью романтиков инновационного сценического образа являются весьма специфические субъекты предпринимательского бизнеса, которые занимаются исключительно творческой деятельностью. В системе деловых отношений можно выделить особую область, которую вполне правомерно было бы определить как творческий бизнес, если бы его субъекты - творческие личности (композиторы, художники, писатели, кинорежиссеры, театральные деятели) - категорически не отвергали любой намек на сравнение своей деятельности с бизнесом. Романтизм конкурентного поведения этих людей состоит не в том, что они всецело посвящают себя творчеству, а в том, что свою творческую продукцию они, в отличие от других коллег по творческому цеху, часто не умеют привести в товарный вид ни самостоятельно, ни с помощью профессиональных продюсеров. Порой это оказывается просто невозможным из-за недостатка самого главного ресурса - ресурса креативности.

Термин «мир конкурентов» впервые использовался нами в книге «Конкуренция: реалии и перспективы». Данный термин раскрывался следующим образом: «...Мир конкурентов. Что это такое? Это естественное состояние рыночных отношений, при котором товаропроизводители поощряются и побуждаются к активной предпринимательской деятельности, связанной с производством и сбытом продукции. Каждый из конкурентов испытывает, хотя и с разной степенью остроты, монополистические устремления, которые, однако, уравновешиваются самим механизмом рыночного соперничества» (Рубин Ю.Б., Шустов В.В. Конкуренция: реалии и перспективы. М.: Знание, 1990. С. 11).

Подробное описание классификации Х. Фризевинкеля заинтересованный читатель найдет в книге А.Ю. Юданова «Конкуренция: теория и практика».

Здесь и далее принцип театральной аналогии в процессе рассмотрения конкурентного центризма захватывает все существующие жанры театральных постановок, включая драматический театр, оперное и балетное искусство, музыкальный театр, цирк, эстрадные представления, имеющие театрализованную форму, и другие жанры, в основе которых лежит драматургическое или сценарное начало.

Полное описание различных конкурентных ролей заинтересованный читатель сможет найти в кн.: Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции, 2-е изд. М.: Маркет ДС, 2003.

«Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Ю.Б. Рубин Теория и практика предпринимательской конкуренции Москва 200 УДК 39. ББК 67.412. Р 8 Р 823 Рубин...»

-- [ Страница 26 ] --

Ролевой статус предпринимательской фирмы определяется стратегическими стереотипами конкурентного поведения, он воспроизводит их в процессе непосредственного осуществления конкурентных действий, проведения конкурентных приемов. Сформулированные, утвержденные и реализуемые компанией стратегии конкурентного поведения обязательно используются в качестве основы ролевого функционирования данной компании, если, конечно, не происходит замещения стратегии тактикой или наоборот. Хотя проектирование стратегии и принятие ее руководством компании, несомненно, является результатом субъективной профессиональной деятельности, в которой, конечно, возможны и ошибки, отработка и применение любых конкурентных амплуа возможны лишь в пределах стратегических целевых установок, которые приобретают для сотрудников компании характер объективной реальности, во всяком случае - до тех пор, пока менеджмент рассматриваемой компании не решится на смену стратегии конкурентного поведения.

Вместе с тем, смена компанией ролевой функции, всегда означающая преодоление данной компанией своего конкурентного амплуа, порой имеет сугубо тактическое значение. Весьма часто, к примеру, один и тот же субъект предпринимательского бизнеса совмещает одновременно несколько ролей. При этом картина связей в ролевом кольце существенно усложняется, а возможности той или иной роли становятся менее очевидными для внешнего окружения компании. С одной стороны, это неплохо для камуфлирования компанией собственных действий в глазах прямых соперников. С другой стороны, это не позволяет добиться закрепления той или иной ролевой функции и, следовательно, препятствует интерактивному воздействию данной компании на внешнее окружение.

Для современной системы бизнеса характерно наличие баланса конкурентных ролей. Под ролевым балансом (другое название – ролевая структура) понимается положение, при котором:

Каждая роль должна непременно найти подходящего исполнителя – субъекта бизнеса;

Конкурентные амплуа определяются как ведущие и ведомые ролевые функции;

Ролевые функции составляют систему – ролевой ансамбль, они могут совершенствоваться и меняться не только под воздействием намерений субъектов бизнеса, но и в связи с перераспределением ролей и возникновением новых ролей внутри ансамбля.

Необходимость исполнения объективно существующих ролевых функций является очевидной вещью. Не менее очевидно и то, что ни одна из ролевых функций не может долго быть незанятой. Вопрос состоит лишь в том, какой именно исполнитель наилучшим образом подходит для замещения соответствующей роли. Соперничество субъектов бизнеса за обретение конкурентных преимуществ включает в себя поэтому, помимо прочего, достижение превосходства над соперниками в борьбе за искомое конкурентное амплуа. Если кто-либо из субъектов предпринимательского бизнеса не справляется с занятой им ролью, можно быть уверенным в том, что его место в ролевом ансамбле вскоре будет перераспределено в пользу другой компании. Поэтому необходимость соблюдения ролевого баланса и является одним из признаков ролевого кольца.

Важное значение имеет деление ролевых функций на ведущие и ведомые. К подробному изучению данного явления мы обратимся ниже, при рассмотрении спортивной составляющей ролевого статуса компаний. А пока обратим внимание на то, что, подобно распределению ролей на сценах настоящих театров, в конкурентном театре есть главные, второстепенные и эпизодические роли, встречаются свои солисты, примадонны и массовка. Солистами являются наиболее популярные предпринимательские фирмы, обладающие мощным брендом, массовку образуют мелкие специализированные и неспециализированные компании, хорошо известные разве что на небольших местных рынках ограниченному кругу контрагентов и потребителей.

И, наконец, надо понимать, что распределение ролей на сцене конкурентного театра является лишь начальной ступенью бизнеспредставления. Далее, обладателям ролей предстоит создать настоящий ансамбль, формирование которого выступает – в противоположность процессу дифференциации ролевых функций субъектов предпринимательского бизнеса – процессом интеграции ролевых функций. От того, насколько слаженной является сценическая труппа, зависит степень устойчивости status quo на любом локальном, местном, национальном рынке и его открытость для проникновения внутрь новых субъектов бизнеса. От этого же зависят аппетиты потенциальных конкурентов. Завершающей ступенью бизнес-представления является эндшпиль – заключительный эпизод очередного тактического цикла, по окончании которого возможно обновление состава ролей, их перераспределение и очередное перевоплощение субъектов предпринимательского бизнеса.

7.3. Ролевые функции дебютантов. Стратегия и тактика вхождения в предпринимательский бизнес В совокупности ролей, исполняемых субъектами предпринимательского бизнеса, выделяются три периода ролевого функционирования, обусловленные наличием у данных субъектов бизнеса разных фаз их жизненного цикла. Первой является фаза рождения компании и вхождения ее в деловые отношения (фаза дебюта). На этой фазе своего жизненного цикла все без исключения компании непременно играют роль дебютанта. Речь идет в данном случае о дебюте не как об одном из видов конкурентных ситуаций, а о периоде жизни субъектов предпринимательского бизнеса, который обязан пережить каждый из них, сыграв при этом особую роль дебютанта.

Великое многообразие ролей, исполняемых субъектами современного предпринимательского бизнеса, возникает на второй их фазе жизненного цикла, которую можно определить как фазу полноценного и непрерывного ролевого функционирования. Третьей является фаза добровольного или вынужденного ухода компании из бизнеса, либо переход компании в руки новых владельцев.

Уже не один раз на страницах учебника «Теория и практика деловой конкуренции» мы упоминали о дебюте в бизнесе, стратегии и тактике конкурентного поведения компаний-дебютантов. Теперь мы имеем возможность изучить основные особенности этой специфической ролевой функции.

Начнем с вопроса о том, кого именно можно считать фирмойдебютантом. Такая роль характерна для следующих компаний:

Недавно прошедших регистрацию в качестве легального субъекта предпринимательского бизнеса – в период, предшествующий выходу данных компаний на уровень полноценного стратегического целеполагания; владельцами данных компаний являются люди, ранее избегавшие открытого или скрытого участия в предпринимательском бизнесе (назовем их новыми предпринимателями);

Созданных такими же новыми предпринимателями, начавшими деловую деятельность, не завершив до конца процедуры регистрации субъекта бизнеса;

Перешедших в собственность новых предпринимателей по праву наследования;

В которых произошла смена владельцев, повлекшая существенные изменения стратегического ядра деловой деятельности, направлений и предмета бизнеса; владельцами компаний становятся новые, либо не новые предприниматели;

Внедряющихся в новые области бизнеса под воздействием диверсификации без смены их владельцев;

Дебютирующих на рынках других государств.

Предпринимательские фирмы-дебютанты делятся на две категории. Первой категорией являются безусловные дебютанты – к их числу относятся компании и отдельные предприниматели, впервые входящие в деловую деятельность. Это все без исключения новые предприниматели, а также созданные или еще не созданные ими компании, стартующие на местном, локальном, национальном или международном рынке.

Второй категорией фирм-дебютантов являются уже состоявшиеся компании, принадлежащие опытным предпринимателям. Их дебют имеет относительный характер, поэтому такие фирмы могут быть определены как условные дебютанты. К их числу относятся компании, диверсифицирующие бизнес, что определяется стратегическими решениями имеющихся или новых владельцев компании.

И безусловный, и условный дебют субъектов предпринимательского бизнеса на сцене конкурентного театра начинается с добровольного выбора ими ролевой функции. Именно в этот период предприниматели имеют возможность вполне осмысленно реализовать свое право на конкуренцию и сделать первые шаги в бизнесе. Заметим, что они могут никогда не воспользоваться этим правом и не превратиться в полноценных субъектов предпринимательского бизнеса. Впоследствии их конкурентное поведение может иметь вынужденный характер, но в дебюте любая предпринимательская фирма всегда действует сугубо добровольно.

Именно на данном этапе чрезвычайно важное значение имеет наличие плодотворных дебютных идей. Вступая в бизнес, дебютант должен понимать, что ему со старта уготована определенная роль, которую он может получить, пройдя фазу дебюта. Эта роль впоследствии, в процессе расцвета может быть изменена. Степень плодотворности дебютной идеи обусловливает интенсивность (скорость, энергию, мобильность) проживания дебютантами стартового периода своего становления и выхода на «проектную мощность».

Обратимся к первой категории дебютантов – безусловным дебютантам. Безусловный дебют – это не только время рождения, но и время становления и созревания. Первая часть дебюта – открытие (или легализация) нового бизнеса состоит из относительно простых действий, в ходе которых новые предприниматели лишь сообщают о своем существовании внешнему окружению. В этой части субъекты бизнеса особенно уязвимы для окружающих соперников, способных уничтожить потенциально опасного конкурента в случае распознания грядущих угроз с его стороны. Вместе с тем, субъекты бизнеса пока очень неопытны, они напоминают маленьких детей, которые не ведают что творят, но творят все равно, ибо у них нет другого выхода.

Во второй части дебюта субъектам бизнеса предстоит перейти от роли дебютанта к иной роли, соответствующей периоду зрелого бизнеса.

Данный период знаменует становление компаний. Теперь на арене уже не малолетние существа, а, скорее, комплексующие подростки, которые делают неуверенные шаги в пока еще до конца не понятном и потому кажущимся абсолютно враждебным мире, но отчаянно пытаются состояться в качестве сильных конкурентов, мечтая об этом бессонными ночами. При этом одни из них готовы уступить, по незнанию, слабому сопернику, другие намерены бросить вызов всем на свете. В таком переходе нет и не может быть какой-то абсолютной заданности, но есть необходимость обязательного прохождения субъектами бизнеса объективно обусловленных этапов своего полноценного становления.

Главная проблема, которую предстоит решить безусловным дебютантам – это преодоление входных рыночных барьеров. На решение этой проблемы направлены стратегические и тактические целевые установки субъектов бизнеса в период их вступления в деловую деятельность. Под барьерами входа на рынок понимаются экономические, административные, технологические и другие ограничения, препятствующие вступлению новых предпринимателей на рынок для конкуренции с уже действующими на нем субъектами бизнеса.

Новые предприниматели-дебютанты, вступая в бизнес, всегда намерены отвоевать для себя достойную конкурентную позицию (или позиции), оттеснив в сторону старожилов рынка. Поэтому барьеры конкурентного позиционирования, выстраиваемые внешним окружением перед безусловными дебютантами, являются труднопреодолимыми. Разные представители внешнего окружения новых предпринимателей воздвигают перед ними различные барьеры.

Такие барьеры могут быть естественными (законными) и искусственными (незаконными). Ниже мы рассмотрим естественные входные барьеры. Вместе с тем, в нормативных актах различных стран, в том числе России, барьеры входа на рынок трактуются как факты и обстоятельства правового, организационного, экономического, технологического, финансового характера, препятствующие новым субъектам предпринимательства вступить на данный рынок116, часто являющиеся следствием монополистической практики (государственной, ведомственной или корпоративной).

Входные барьеры, создаваемые потенциальными клиентами, представляют собой сочетание экономических и социальнопсихологических факторов, определяющих поведение потребителей, и включают в себя:

Инерционную привязанность потребителей к определенным производителям и продавцам товаров/услуг, привычным моделям и маркам товаров, способам доставки товаров и оказания услуг, названиям компаний и именам их руководителей или владельцев;

Традиционное для большинства людей незнание структуры собственных потребностей и неумение прогнозировать ее эволюцию в долгосрочном и краткосрочном периодах;

Неприятие новых товаров/услуг вследствие национальных или религиозных причин;

Трудности в освоении и запоминании новых наименований моделей и марок товаров/услуг, сопутствующего сервиса, названий вновь возникших предпринимательских фирм, а также фамилий/имен их владельцев и руководителей при отсутствии у них острой необходимости в этом;

Опасения, обусловленные новизной и непривычностью всех перечисленных выше факторов, даже в том случае, когда выгода от совершения сделки с тем или иным новым предпринимателем представляется очевидной; стереотипная негативная реакция на любого дебютанта:

«нет, все-таки я к тебе не пойду».

Таким образом, вступающие в бизнес дебютанты оказываются перед необходимостью преодоления всех этих барьеров в целях создания собственной клиентуры. Стратегические установки, возникающие при этом, обычно опираются на сочетание элементов таких противоположных стратегий конкурентного поведения, как стратегии разъединения и стратегия кооперативной солидарности. Субъекты бизнеса не могут ориентироваться на названные стратегии в чистом виде, как и на другие стратегии конкурентного поведения, поскольку они пока не обладают необходимым конкурентным потенциалом и не могут оценить размеров своей конкурентной силы. Поэтому они вынуждены придерживаться стратегии маневрирования среди других конкурентов, силы которых более известны, до тех пор, пока потребители не привыкнут к их присутствию на рынке.

См.: «Порядок проведения анализа и оценки состояния конкурентной среды на товарных рынках». Приказ МАП РФ от 20 декабря 1996 г. №169, п.7.

Компании-дебютанты должны выглядеть в глазах потенциальных потребителей, с одной стороны, как партнеры или продолжатели известных брендов. Это обеспечивает им необходимую узнаваемость и избавляет от недоверия потенциальных потребителей на этапе их детства и отрочества. С другой стороны, чрезмерная привязанность к устоявшимся брендам также представляет немалую опасность. Наименьший отрицательный результат состоит в том, что компания-дебютант так и не начнет выглядеть в глазах клиентов вполне самостоятельным и самодостаточным субъектом бизнеса; наибольший отрицательный результат связан с возможностью поглощения такой компании предпринимательской фирмой, обладающей не только привлекательным брендом, но и потенциалом сильного интегратора.

Необходимость стратегического маневрирования дополняется также необходимостью тактического и ситуационного маневрирования.

Определившись со стратегией преодоления потребительских барьеров, компании-дебютанты получают возможность выработки успешной комбинации тактических приемов и сочетания поведенческих моделей.

Наиболее ответственным моментом выступает при этом первый эпизод

– дебют первого тактического цикла в жизни компании-дебютанта. Дебют дебютанта во многом определяет характер его последующей деловой деятельности.

Дебют, напомним, является начальной стадией тактического цикла, основной задачей которого выступает мобилизация конкурентного потенциала. Для преодоления потребительских барьеров новым предпринимателям следует быть готовым к осуществлению достаточных затрат на ведение неценовой и ценовой конкуренции в условиях, когда сроки окупаемости таких затрат не могут быть заранее определены с достаточной определенностью. Величина таких затрат, как правило, значительно превосходит уровень аналогичных инвестиций старожилов рынка. В число таких затрат входят издержки, связанные с материальным обеспечением бизнеса, привлечением сотрудников, в том числе и посредством их переманивания из штата других компаний, затраты на технологическое развитие, на рекламу и продвижение товаров/услуг, а так же издержки, связанные с товарной дифференциацией, снижением цен, порой – ниже уровня себестоимости данных товаров/услуг, а также предоставлением всевозможных скидок к ценам и подарков потребителям.

Компании-дебютанты обязаны идти на подобные издержки, нередко значительно превосходящие по уровню затраты действующих предпринимательских фирм, поскольку, в соответствии с правилами всякого дебюта они непременно должны приобрести стартовую инициативу и этим, прежде всего, обратить на себя внимание, а, возможно, и привязать к себе потенциальных потребителей.

Входные барьеры, создаваемые потенциальными контрагентами, состоят из таких же барьеров бренда, инерции и узнаваемости, какие применяют клиенты фирм-дебютантов, а также включают в себя следующие преграды новым предпринимателям:

Затруднение доступа к цепочкам ценностей, которое возникает у компании-дебютанта в процессе осуществления попыток внедрения в цепочки ценностей в качестве и потребителя сырьевых и иных производственных ресурсов, и поставщика товаров/услуг в существующие дистрибьюторские и дилерские сети;

Затруднение входа в сделки на рынках кредитных ресурсов и рынках ценных бумаг – в качестве ссудополучателя или корпоративного (институционального) инвестора;

Трудности при заключении партнерских соглашений о совместной деятельности или о взаимном учете деловых интересов.

Отмеченные выше стратегические и тактические особенности конкурентного поведения фирм-дебютантов проявляются и в процессе преодоления новыми предпринимателями вышеперечисленных барьеров. Так, войти в совместную деятельность со старожилами рынка стартующие на рынке субъекты бизнеса могут, зарекомендовав себя убедительным исполнением роли перспективного дебютанта. Естественно, внешнее окружение начнет считаться с их деловыми интересами лишь после того, как новые предприниматели сумеют обзавестись какой-то первичной клиентурой, отдающей им свои потребительские предпочтения, что, как мы помним, не обходится без дебютных затрат на приобретение стартовой инициативы.

Новым предпринимателям сложнее, чем фирмам, действующим на рынке некоторое время и приучившим окружение к своему присутствию, получить доступ к кредитным ресурсам коммерческих банков и других кредитных учреждений. Фирм-дебютантов, как правило, стараются не привлекать к участию в инвестиционных проектах и учредительском бизнесе. Однако компании, умеющие представить себя в достаточно выгодном свете за счет убедительного исполнения роли инициативного дебютанта, обладающего немалыми предпринимательскими перспективами, быстро преодолевают данный барьер недоверия.

Это стоит, как правило, не времени, а денег. Фирмам-дебютантам приходится нести, наряду с уже рассмотренными дебютными затратами, существенные издержки на разработку и презентации бизнес-планов, налаживание разнообразных PR-коммуникаций, в том числе, в среде вероятных спонсоров отдельных намечаемых проектов, а также коммуникаций в структурах власти и управления, которые могли бы при необходимости выступить гарантами финансовых, кредитных или инвестиционных сделок.

Компаниям-дебютантам следует максимально быстро внедриться и в цепочки ценностей, убедив, с одной стороны, поставщиков, а с другой стороны, - дилеров и дистрибьюторов в своей надежности, несмотря на молодость. Следует принять в расчет, что значительная часть дилеров/дистрибьюторов и поставщиков производственных ресурсов может проявить опасения в слишком быстром и плотном сближении с дебютантом из-за неясной позиции потенциальных клиентов. «Чем меньше число оптовых и розничных продавцов и чем сильнее они связаны с существующими производителями, тем тяжелее этот барьер для новых фирм. Чтобы обойти этот барьер, новая фирма может, например, создать соблазнительные условия для дилеров и дистрибьюторов, провести серьезную рекламную кампанию или предпринять какие-либо другие инициативы по поддержанию своего товара»117.

Подобные и иные приемы конкурентного поведения, призванные убедить окружение в своей надежности и солидности, фирма-дебютант обязана предпринять и в отношении поставщиков (например, закупка материалов по более высоким ценам, чем это происходит в сделках данных поставщиков с конкурентами новых предпринимателей). Общим является затратный характер всех прилагаемых усилий.

Входные барьеры, создаваемые прямыми конкурентами, отличаются от рассмотренных выше. Разница базируется на том, что входные барьеры, воздвигаемые контрагентами и потребителями, связаны с плохой узнаваемостью дебютантов, слабостью их бренда и вероятным отсутствием у них опыта работы в добросовестном предпринимательском бизнесе, между тем, входные барьеры, воздвигаемые прямыми конкурентами, обусловлены их опасениями по поводу вероятного усиления дебютантов в процессе становления новых субъектов бизнеса.

Данные барьеры включают в себя:

Более высокий профессиональный опыт деловой деятельности на рынках товаров/услуг, включая опыт конкурентного поведения; это позволяет использовать эффект жизненного цикла товара/услуги - компании-старожилы могут добиваться ценовых и неценовых конкурентных преимуществ, эксплуатируя собственный опыт работы на том или ином рынке;

Вхождение в эффективные цепочки ценностей в качестве поставщика товаров/услуг для дилеров и дистрибьюторов, либо в качестве их потребителя;

Наличие доступа к выгодно расположенным географически или более дешевым источникам сырья и других ресурсов;

Обладание ранее полученными патентами или уникальными «ноу-хау»;

- «замыкание» на себя вероятных партнеров по совместной деятельности, представляющих интерес для дебютантов;

Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова, 3-е изд. СПб.: СпецЛит,2000, с.65.

Наличие удобно расположенной и освоенной материальной базы деловой деятельности – в противовес лишь осваиваемой материальной базе дебютантов;

Инерционная привязанность потребителей к товарам/услугам фирм-старожилов, узнаваемость их бренда, привычки стереотипного потребительского взаимодействия с фирмами-старожилами;

Более благоприятные условия доступа компаний-старожилов к финансовым, инвестиционным и кредитным ресурсам, а также более благосклонное отношение внешнего окружения к участию таких компаний в инвестиционном и учредительском бизнесе;

Более отработанные PR-коммуникации и связи в структурах власти и управления;

Экономия в связи с отсутствием необходимости осуществления входа на рынок, в частности, экономия на условно-постоянных издержках, экономия от масштабов бизнеса.

Высота рассматриваемых барьеров зависит от характера рынка, на который пытается вторгнуться дебютант, а именно – от его уровня и степени консолидации. На отдельных местных рынках наблюдается высокая степень консолидации бизнеса в том или ином секторе, на других, напротив, налицо раздробленный характер отдельных секторов рынка.

Уровень консолидации бизнеса может оказаться столь высоким, что дебютант просто в принципе не сумеет войти на такой сектор – этого не допустят доминирующие компании.

Напротив, вхождение на раздробленные товарные рынки, либо на рынки товаров/услуг, переживающие период становления, оказывается относительно менее затруднительным, так как именно на таких рынках фирмам-дебютантам легче сочетать стратегию разъединения и стратегию кооперативной солидарности, и осуществлять любое тактическое маневрирование. Кроме того, новые рынки вообще лучше реагируют на появление дебютантов – дебют новых предпринимателей сопровождается сразу же мощной инициативой по разработке новых товаров/услуг, не имеющих, по сути, серьезных аналогов на складах действующих компаний. Низкие входные барьеры, присущие раздробленным или новым секторам рынка, создают благоприятные возможности для уверенного дебюта и одновременно порождают ожесточенную конкуренцию дебютантов.

Фирме-дебютанту следует одновременно развеивать подозрения и опасения тех представителей внешнего окружения, которые могли бы в перспективе стать контрагентами или партнерами нашего дебютанта, усыплять бдительность сильных соперников и, напротив, всячески усиливать опасения и укреплять подозрения конкурентов, которые, согласно предварительным расчетам, не представляют для него серьезной угрозы.

Усыпление бдительности сильных конкурентов может опираться на стратегию кооперативной солидарности, по возможности, - на стратегию компромиссного сотрудничества, на стратегию обособления бизнеса (немедленное обозначение узкой нишевой специализации), даже на стратегию интегрирующей консолидации (в качестве слабого интегратора), либо на ее имитацию. Выполнение всех указанных стратегий конкурентного поведения всегда сопровождается тактическим маневрированием с широким применением приемов отвлекающего поведения, ибо только так фирма-дебютант может совместить обязательную стартовую инициативу с последствиями, в рамках которых такая инициатива обязательно оказывается наказуемой – внимательными и озабоченными соперниками118.

Вместе с тем, форма-дебютант вполне может оказаться и сильным интегратором – по отношению к другим дебютантам. Тот факт, что на старте новые предприниматели оказываются не столь сильны, как компании-старожилы, не является основанием для безоговорочного отказа их руководства от использования стратегии интегрирующей консолидации и тактики поглощения других компаний. Чаще всего жертвами оказываются такие же новые предприниматели.

Входные барьеры, создаваемые безусловным дебютантам общественностью, отличаются от всех, рассмотренных выше. Можно выделить три группы барьеров, обусловленных влиянием общества на ролевое поведение компаний-дебютантов.

Входные барьеры первой группы обусловлены необходимостью законодательного и корректирующего регулирования поведения субъекКаждая компания-дебютант должна серьезно оценить свои шансы войти на рынок и удержаться на нем в условиях когда:

- «существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции от вновь входящих;

Существующие фирмы владеют важными финансовыми ресурсами, с помощью которых охраняют вход на свой рынок;

Существующие фирмы в состоянии воспользоваться своими связями с дистрибьюторами и потребителями для защиты своего бизнеса;

Существующие фирмы хотят и могут использовать политику снижения цен для сохранения своей доли на рынке;

Спрос на товар растет медленно, и это ограничивает возможности рынка впустить желающих присоединиться фирмы без ущерба для прибыли всех фирм-участников;

Для существующих фирм выход из рынка гораздо дороже, чем «борьба до конца» (Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова, 3-е изд.

СПб.: СпецЛит, 2000, с.65).

тов предпринимательского бизнеса независимо от их конкурентного стажа. К примеру, новые коммерческие банки, как и не новые, обязаны неукоснительно выполнять нормативы Банка России. Новые страховые компании и инвестиционные фонды также обязаны, приступая к бизнесу, соблюсти требуемые предписания. Вступление в бизнес фирмдебютантов часто ограничивается необходимостью получения специальных лицензий (разрешений на деятельность), соблюдения санитарных и противопожарных правил, экологических стандартов. Обязательным условием является и соблюдение закона, на что уполномоченные органы государственного управления начинают обращать внимание с момента регистрации новой предпринимательской фирмы.

Вместе с тем, государственные органы управления часто вынуждены не создавать барьеры дебютантам, а содействовать преодолению тех из них, которые имеют искусственный характер и являются следствием государственной или иной монополистической практики.

Неправомерными действиями по созданию искусственных барьеров со стороны государства признаются, например, необоснованный отказ в регистрации предпринимательской фирмы и выдаче лицензий, установление прямых запретов на осуществление отдельных видов деятельности или производство определенного вида товаров (в том числе в зависимости от формы собственности или места нахождения субъекта бизнеса), установление административных ограничений на перемещение товаров, введение требований на проведение дополнительной сертификации изделий, создание привилегий для отдельных фирм, что затрудняет их соперникам вступление на данный рынок. Признание подобных действий незаконными влечет за собой снятие таких искусственных входных барьеров.

Входные барьеры второй группы обусловлены необходимостью соблюдения традиций, в том числе традиций делового оборота и правил приличия, нравы, национальные, географические и иные особенности развития деловой деятельности, которые не имеют законодательного закрепления, но, тем не менее, компании обязаны с ними считаться, особенно в период своего дебюта.

Входные барьеры третьей группы обусловлены возможностью злоупотребления служебным положением облеченными властью должностными лицами управленческих, властных и правоохранительных организаций. Данные барьеры нельзя никогда сбрасывать со счета, ибо, хотя подобные действия, как правило, является незаконными, они, к сожалению, нередко наблюдаются в жизни, отрицательно влияя на желание молодых компаний-дебютантов закрепиться на тех или иных участках рынка товаров и услуг.

Стратегия и тактика конкурентного поведения дебютантов по отношению к таким барьерам складывается из двух частей – с одной стороны, новым предпринимателям необходимо выработать в себе законопослушание и потребность в соблюдении принятых в обществе правил поведения, а с другой стороны, им приходится использовать буквально каждую лазейку в законе и иных правоустанавливающих документах для утверждения на рынке. Порой искусство маневрирования в хитросплетениях закона выглядит в глазах потребителей гораздо более весомым конкурентным преимуществом, чем иные неценовые конкурентные действия.

7.4. Ролевая функция условных дебютантов. Десять правил удачного дебюта Наряду с новыми предпринимателями ролевую функцию дебютантов часто играют и субъекты бизнеса, которых следовало бы отнести к числу старожилов рынка. Таковыми являются компании, осуществляющие диверсификацию бизнеса, либо пытающиеся освоить международный рынок товаров и услуг.

Диверсификацию бизнеса иногда относят к числу самостоятельных стратегий конкуренции, наряду со специализацией субъектов предпринимательства. На наш взгляд, диверсификация деловой деятельности, равно как и ее специализация представляет собой комбинации различных моделей конкурентного поведения, в которых находят отражение элементы разных конкурентных стратегий. Заметим, что специализацию бизнеса и его диверсификацию не следует рассматривать как однопорядковые явления.

Специализация деловой деятельности, если она не связана с освоением одной-единственной вновь открытой ниши или небольшого числа родственных ниш новыми предпринимателями, выступает как особая ролевая функция в период зрелости компании. Выполнение данной функции может обеспечить фирме конкурентные преимущества лишь при ее соблюдении полистратегического подхода (стратегия прагматической изоляции плюс стратегия механической монополизации, либо стратегия интегрирующей консолидации, либо стратегия простого разъединения), а также при сочетании этой фирмой тактики обособления бизнеса с наступательными действиями.

Диверсификация деловой деятельности, осуществляемая в межпродуктовом, отраслевом или межотраслевом направлениях, всегда имеет признаки условного дебюта. Приступая к диверсификации своего бизнеса, предпринимательская фирма начинает одновременно проживать сразу две жизни. Одна из них – это жизнь зрелого субъекта бизнеса на освоенных секторах рынка товаров и услуг, другая – жизнь условного дебютанта на новых секторах рынка.

Раздвоение жизни одной и той же предпринимательской фирмы вынуждает данную фирму так же следовать полистратегическому подходу при планировании своих конкурентных действий. Такой подход неизбежен. Он обусловлен необходимостью освоения новых рынков, поддержания, либо укрепления конкурентных позиций на ранее освоенных рынках, а также усиления интегральных конкурентных позиций на национальном (или локальном) рынке как на едином пространстве, в том числе посредством взаимного обогащения разных видов предпринимательского бизнеса. Именно в период диверсификации деловой деятельности субъекты бизнеса сталкиваются с необходимостью исполнения одновременно, как минимум, двух ролевых функций – ту или иную роль зрелого конкурента и роль условного дебютанта.

О диверсификации бизнеса мы не раз вспоминали на страницах учебника «Теория и практика деловой конкуренции», но еще никогда не говорили о ней как о ролевой функции уловного дебютанта, исполняемой субъектами предпринимательского бизнеса. Диверсификация деловой деятельности применяется субъектами бизнеса в разных случаях. В мелком неспециализированном бизнесе данная процедура чаще всего выступает как следствие неспособности компании развивать прежний вид деловой деятельности в силу различных причин. Мелким фирмам, как мы помним, легко менять профиль своих деловых предпочтений.

В крупном стандартном бизнесе указанная процедура применяется в силу следующих причин:

Развитие освоенных компанией секторов рынка обнаруживает тенденцию к замедлению. В этом случае диверсификация бизнеса может рассматриваться руководством такой компании как инструмент снижения предпринимательских рисков;

Развитие освоенных компанией секторов рынка не обнаруживает тенденции к замедлению (возможно даже наблюдается тенденция к росту), но эволюция самой предпринимательской фирмы замедляется. В этом случае, распознав вполне вероятную угрозу ослабления собственных позиций, компания может принять решение о диверсификации бизнеса в те виды деловой деятельности, в которых для нее могут открыться лучшие перспективы;

Развитие освоенных компанией секторов рынка не обнаруживает тенденции к замедлению, как и усиление конкурентных позиций самой компании, но руководство компании принимает решение о диверсификации в смежные отрасли в целях более продуктивной работы с финансовыми, информационными или иными ресурсами, а также с товарными запасами. В этом случае диверсификация означает проникновение фирмы в новые узлы используемой ею или вновь создаваемой цепочки ценностей; такие действия называются «интеграцией вперед» (интеграцией с последующим пользователем продукции) и «интеграцией назад» (интеграцией с поставщиками сырья и других ресурсов);

Руководство компаний, обладающих сильными конкурентными позициями на освоенных и динамично развивающихся секторах рынка, принимает решение о диверсификации бизнеса в родственные секторы для снижения совокупных затрат, экономии на масштабах деятельности, трансляции накопленного опыта, ноу-хау, технологий производства и сбыта товаров/услуг, а также фирменного наименования, которые уже получили применение, но могут быть полезны и в новом бизнесе;

Руководство компании принимает при аналогичных обстоятельствах решение о непрофильной диверсификации бизнеса (диверсификации в неродственные секторы рынка) под влиянием различных факторов, например, желания уменьшить предпринимательские риски, интереса к привлекательным областям предпринимательской деятельности, интереса к новым локальным (местным) рынкам, на которых невозможно продать продукцию основного бизнеса, личной заинтересованности владельцев или топ-менеджеров компании в развитии нового направления профессиональной деятельности, а также приобретения нового важного опыта в бизнесе для перенесения его в стратегическое ядро своей деловой деятельности.

Различают горизонтальную, вертикальную и концентрическую диверсификацию. Горизонтальная диверсификация представляет собой одну из разновидностей отраслевой конкуренции и выражается в расширении фирмой номенклатуры объектов основного бизнеса.

Вертикальная диверсификация представляет собой межотраслевую конкуренцию первого рода; предпринимая ее, компания осуществляет проникновение в деловую деятельность своих партнеров по цепочке ценностей.

Концентрическая диверсификация представляет собой прямое вторжение компании на совершенно новые, непрофильные рынки (или их секторы), она связана с применением данной компанией всех известных нам направлений конкурентных действий. Например, известная московская фирма «Панинтер» наряду с производством одежды для среднего класса в 90-е годы начала производить и продавать через свою торговую сеть молоко и другие молочные продукты. Такая тактика действий, базирующаяся на мотиве расчетливой жадности, позволила названной предпринимательской фирме в трудные времена финансового дефолта, поразившего Россию летом-осенью 1998 года, полностью погасить все обязательства по кредитам и сохранить свой конкурентный статус.

Действия субъектов предпринимательства, осуществляющих диверсификацию своего бизнеса, обладают особенностями, отличающими их от дебютных действий новых предпринимателей – безусловных дебютантов. Эти особенности включают в себя:

Освоение новых секторов рынка не с нуля. Компании, решившиеся на проведение диверсификации, пользуются не только накопленным опытом ведения дел на других секторах рынка, но и узнаваемостью в потребительской среде, известностью и определенной репутацией у контрагентов, соперников и представителей общественности;

Условные дебютанты действуют, как правило, применяя стратегию интегрирующей консолидации - в качестве сильного или слабого интегратора, либо стратегию кооперативной солидарности, вторгаясь в новые области предпринимательского бизнеса посредством налаживания совместной деятельности с фирмами-старожилами соответствующих секторов рынка. Применение таких стратегий, в каких бы тактических приемах это ни воплощалось, преследует задачу использования достоинств и конкурентных преимуществ партнеров при освоении нового рынка;

Перед условными дебютантами остро не стоит задача обратить на себя внимание, хотя подобная задача возникает в процессе диверсификации бизнеса – гораздо важнее для них добиться экономии на масштабах деятельности, провести реструктуризацию портфеля вложений в дочерние и зависимые компании вплоть до продажи той или иной компании для извлечения средств на покупку новой.

Субъектов предпринимательского бизнеса, стремящихся проникнуть на рынки товаров и услуг зарубежных стран и тем самым превратиться в полноценных конкурентов с мировым конкурентным статусом, также следует отнести к числу условных дебютантов. С одной стороны, перед нами предпринимательские фирмы с известным, устойчивым брендом, товары/слуги которых знакомы потребителям и контрагентам.

Данные компании занимают прочные, возможно, доминирующие позиции на национальном рынке, с ними считаются и их опасаются конкуренты. С другой стороны, они никому не известны, либо малоизвестны на рынках аналогичных товаров/услуг других государств. С их конкурентными преимуществами, как и с марками и моделями их продукции почти не знакомы потребители, к ним не успели привыкнуть потенциальные контрагенты и партнеры по бизнесу, их еще не научились опасаться соперники, действующие на таких рынках.

Компаниям, желающим вступить на рынок иностранного государства, приходится сталкиваться с такими новыми входными барьерами, как импортные и экспортные квоты, тарифы и сборы, административные и экономические меры по защите национальных товаропроизводителей.

Поэтому вступление в бизнес за рубежом отчасти похоже на выполнение стратегии и тактики конкурентных действий безусловными дебютантами. Претендентам на яркие роли в международном театре приходится так же, как и новым предпринимателям, доказывать зарубежному окружению свою привлекательность и преодолевать барьеры бренда, инерции и узнаваемости. Они так же вынуждены маневрировать среди прямых соперников, используя в своих действиях логику национального законодательства и системы регулирования соответствующих стран (или отсутствие какой-либо логики).

Вместе с тем дебют уже известных и состоявшихся компаний на зарубежных рынках товаров и услуг, а также путь их превращения в мега-звезду имеют неповторимые особенности. Таковыми являются:

Вторжение на новые национальные рынки с изначальными задачами диверсификации бизнеса.

Появление субъектов предпринимательского бизнеса, имеющих явную национальную принадлежность, на зарубежных рынках может происходить либо посредством открытия зарубежного филиала или представительства, либо посредством приобретения за рубежом действующей компании, находящейся под юрисдикцией того или иного государства, либо путем создания совместного бизнеса с предпринимателями страны вторжения. Во всех перечисленных случаях фирма-дебютант выступает и как фирма-интервент, стремящаяся осуществить интервенцию в соответствии с нормами права страны вторжения и международного законодательства.

В первом случае фирма-интервент превращается в классическую транснациональную компанию (ТНК). Ее стратегические установки непосредственно в момент дебюта представляют собой причудливую смесь стратегии простого разъединения и стратегии механической монополизации. Какая из названных стратегий получит в перспективе превалирующее значение – покажет будущее.

Во втором случае фирма-интервент предпочитает стратегию интегрирующей консолидации. Приобретая действующую компанию, она как бы виртуально делается субъектом бизнеса на новом национальном рынке, но при этом она обзаводится реальной материальной базой, производственными и сбытовыми технологиями, штатом более или менее опытных сотрудников и управленцев, ранее созданной положительной репутацией, узнаваемым и запоминающимся брендом.

В третьем случае фирма-интервент создает многонациональную компанию (МНК), придерживаясь стратегии кооперативной солидарности по отношению к выделенному иностранному партнеру по бизнесу и иных стратегий конкурентного поведения по отношению к соперникам данного партнера. Вступая в альянс, фирма-интервент, с одной стороны, сразу же, в дебюте приобретает – за счет партнера – элементы известности и, следовательно, получает возможность экономить на дебютных издержках. С другой стороны, фирма-интервент оказывается, в определенном смысле, заложницей ранее созданной репутации фирмыпартнера. В будущем нельзя исключать разрыва партнерских отношений. Фирма-интервент может выйти из состава участников МНК и сделаться вполне самостоятельным игроком на сцене национального конкурентного театра.

И безусловные, и условные дебютанты, вступая в новый сектор рынка, обязаны следовать ряду правил, чтобы сразу же, со старта создать необходимый задел для последующего наращивания конкурентных преимуществ. Назовем их правилами удачного дебюта.

Роль дебютанта всегда включает инициирующее начало, поэтому стартовая инициатива новых предпринимателей должна оказаться заметной. Самые лучшие способы обратить на себя внимание потребителей, а также всего остального окружения и, тем самым, немедленно обрести стартовую инициативу – предложить рынку новое изделие (в идеале – принципиально новое), превосходящие по своим потребительским и качественным характеристикам однородные товары, либо адаптировать известные на рынке модели продукции применительно к конъюнктуре потребительских ожиданий.

Инициативная форма дебютных действий может при необходимости сопровождать выполнение различных методов конкуренции. Ее наличие является первым правилом удачного дебюта.

Инициативная форма конкурентных действий компаниидебютанта, в свою очередь, сочетается с другими формами конкурентных действий. Как правило, новые предприниматели вынуждены действовать рискованно, агрессивно, однако, все они обязаны соблюдать корректность. Поведенческие манеры таких компаний обычно оказываются враждебными, хотя данная враждебность может камуфлироваться различными приемами отвлекающего поведения. Агрессивный характер дебюта представляет собой второе удачное дебютное правило конкурентного поведения.

Важно чтобы поведенческая враждебность не перешла на отношения с клиентами. Напротив, данные отношения должны выглядеть предельно дружественными. Потребителей следует убедить в том, что даже в том случае, если их переключение на товары/услуги, предлагаемые фирмами-дебютантами, приводят к увеличению их затрат, такое переключение обусловит их последующие выгоды – например, за счет более высокого качества товаров, более насыщенного сопровождающего сервиса, новых возможностях перспективного бренда.

Важно также не напугать чрезмерной враждебностью прямых соперников, не породить casus belli, который может быть использован более сильными конкурентами против компании, находящейся в наиболее уязвимом состоянии условного или безусловного дебютанта. Особенно опасно возникновение предвоенной ситуации для новых предпринимателей. В маркетинговой гонке вооружений фирмы-дебютанты являются заведомо более слабой стороной, и их шансы на успех в состязании практически с любыми старожилами весьма призрачны.

Дебютируя, компаниям стоит обратить внимание не только на создание и удержание инициативы, но и на особую энергетическую мобилизацию, которая характерна именно для дебюта. Речь идет о мобилизации инвестиционных и финансовых ресурсов, собственного или чужого опыта и ноу-хау, организационных усилий в сферах производства, маркетинга и сбыта товаров/услуг, возможностей защиты своих достижений от несанкционированного копирования. Поэтому третье правило удачного дебюта состоит в обеспечении предпринимательской фирмой высокой дебютной энергетики.

Энергетическая мобилизация может быть эффективной, если она опирается на готовый к мобилизации ресурсный и конкурентный потенциал предпринимательской фирмы. На старте возможности маневрирования ресурсами весьма ограничены, поэтому начинать новое дело в роли условного или безусловного дебютанта можно, лишь обладая требуемыми ресурсами производства и сбыта товаров/услуг. Ничего не удастся компании-дебютанту без плодотворных дебютных бизнес-идей, аналитического потенциала, который позволил бы своевременно соотнести собственные достоинства и недостатки с достижениями и промахами соперников, организационных, управленческих и кадровых возможностей. Четвертым правилом удачного дебюта выступает стартовая конкурентоспособность компании.

Пятым правилом удачного дебюта является скоростное маневрирование. Дебютанту приходится все время опережать старожилов рынка – в части контактов с контрагентами и покупателями, в которых необходимо вызвать острое чувство любви с первого взгляда, не способное иссякнуть после первой сделки. Это опережение позволяет рассматриваемой группе компаний с первых шагов формировать элементы превосходства над соперниками, которые должны быстро перерасти в позитивно оцениваемые внешним окружением данных компаний конкурентные преимущества. Надо понимать, что широкий спектр конкурентных действий дебютанта – от осуществления технологических прорывов до переманивания клиентуры у действующих субъектов бизнеса – требует не только изрядных инвестиций, но и немалой скорости проведения тактических приемов и маневров. На ожидание манны небесной времени не остается совсем.

Шестым правилом удачного дебюта является отсутствие скромности и страха перед неизвестностью, неуверенности в собственных силах и чрезмерной почтительности к звездам местного, локального и национального рынка. К рыночным авторитетам, мэтрам конкурентного театра следует подходить уважительно, но не коленопреклоненно – ни один из них того не стоит. От дебютанта, вместе с тем, требуется не только высокая скорость осуществления тактических действий, но и решительность. Решительные дебютанты (по определению М. Портера, «ранние пташки» (от англ. early movers)) получают превосходство над соперниками, не только опережая тех в быстроте осуществления операций, но достойно и решительно реагируя на угрозы извне119.

Похожие работы:

«Е. К. Хеннер ФОРМИРОВАНИЕ ИКТ-КОМПЕТЕНТНОСТИ УЧАЩИХСЯ И ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ В СИСТЕМЕ НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 3-е издание (электронное) Москва БИНОМ. Лаборатория знаний УДК 372.8 ББК 71.263.2 Х38 Хеннер Е. К. Х38 Формирование ИКТ-компетентности учащихся и преподавателей в системе непрерывного образования [Электронный ресурс] / Е. К. Хеннер. - 3-е изд. (эл.). - Электрон. текстовые дан. (1 файл pdf: 191 с.). - М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. - Систем. требования: Adobe Reader XI ; экран 10....»

«ВЫЧИСЛИТЕЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ, СЕТИ И ТЕЛЕКОММУНИКАЦИИ 2-е издание ^Н К ^ Л™V 3 0 B ^И ^/ Д Я B УЧЕБ для студентов и преподавателей высших учебных заведений фундаментальный курс, полностью I соответствующий государственному образовательному стандарту СЕРИЯ УЧЕБНИК УЧЕБН В. Л. Бройдо ВЫЧИСЛИТЕЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ, СЕТИ И ТЕЛЕКОММУНИКАЦИИ 2-е издание Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлениям...»

«СИСТЕМЫ МЕСТООПРЕДЕЛЕНИЯ АБОНЕНТОВ МОБИЛЬНОЙ СВЯЗИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИЗЛУЧЕНИЙ БАЗОВЫХ СТАНЦИЙ Р.Н. Сидоренко, И.И. Астровский Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники 220013, г. Минск, ул. П. Бровки 6, [email protected] Цифровой век высоких технологий революционизировал методы решения навигационных задач. Сегодня две дюжины небольших спутников окутывают всю Землю навигационными сигналами, а портативный приемоиндикатор, представляющий собой, по сути, небольшой...»

«Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Уральский государственный университет им. А. М. Горького» ИОНЦ «Бизнес-информатика» Институт управления и предпринимательства Кафедра государственного и муниципального управления СБОРНИК ЗАДАЧ ПО КУРСУ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (С ПРИМЕНЕНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ)» Руководитель направления ИОНЦ «Бизнес-информатика» С.В.Федулов «» ноября 2007 года Екатеринбург Сборник задач...»

«ВЕСТНИК Выпуск 14 Октябрь 2014 В ЭТОМ ВЫПУСКЕ: * Вступительное слово от Председателя Совета и Управляющего директора OneGeology * OneGeology – краткая информация * Создание Консорциума OneGeology и его структура * Учрежденные формы членства в OneGeology * Главные Члены OneGeology на настоящий момент * Последние важные встречи * Недавние и предстоящие события * Ян Джексон (Ian Jackson) получает награду подразделения Геоинформатики Геологического Общества Америки (GSA) * Приложение 1: Расширение...»

«Стандарт университета СТУ 3.11-201 НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ Предисловие 1 РАЗРАБОТАН учреждением образования «Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники» ИСПОЛНИТЕЛИ: Живицкая Е.Н., проректор по учебной работе и менеджменту качества; Смирнов В.Л., начальник учебно-методического управления; Фецкович Д.А., начальник отдела методического обеспечения учебного процесса; Воробьева С.Н., заведующая редакционно-издательским отделом ВНЕСЕН Учебно-методическим...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ САРАТОВСКОЙ ОБЛАСТИ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САРАТОВСКИЙ ОБЛАСТНОЙ ИНСТИТУТ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ» МЕТОДИЧЕСКОЕ ПИСЬМО «О преподавании предмета «Информатика и информационно-коммуникационные технологии» в общеобразовательных учреждениях Саратовской области в 2015/2016 учебном году» САРАТОВ УДК 372. ББК 74.0 М Составитель С.В. Синаторов, старший методист кафедры информатизации образования ГАУ ДПО «СОИРО»...»

«МЕЖДИСЦИПЛИНАРНАЯ АКАДЕМИЯ НАУК УКРАИНЫ НАУЧНЫЙ ЦЕНТР СВЯЗИ И ИНФОРМАТИЗАЦИИ ВИТИ НТУУ “КПИ” Научно-исследовательская лаборатория МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ Кафедра “Применения средств радиосвязи” ВИТИ НТУУ “КПИ” Кафедра “Применения средств специальных телекоммуникационных систем” ИССЗИ НТУУ “КПИ” _ МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ЕСТЕСТВОЗНАНИЯ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования...»

«Федеральное агентство связи Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ И ИНФОРМАТИКИ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕЧНАЯ СИСТЕМА Самара Федеральное агентство связи Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования «Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики» _ Кафедра основ конструирования и технологии...»

«Министерство образования Республики Беларусь Учреждение образования «Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники» Военный факультет ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДГОТОВКИ НАУЧНЫХ КАДРОВ ВЫСШЕЙ КВАЛИФИКАЦИИ В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ НА ВОЕННОМ ФАКУЛЬТЕТЕ Материалы научно-методического семинара (Минск, 30 октября 2013 года) ОСОБЕННОСТИ ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ ВОЕННОГО ВУЗА, ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ ВОЕННО-ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА СОВРЕМЕННЫХ...»

«БУРГАСКИ СВОБОДЕН УНИВЕРСИТЕТ ГОДИШНИК ТОМ XXV БУРГАС Годишник на БСУ том ХХV, 2011 г. РЕДАКЦИОННА КОЛЕГИЯ Проф. д-р Васил Янков Проф. дпн Галя Христозова Проф. д-р Димитър Юдов Доц. д-р Лина Анастасова Доц. д-р Силви Чернев Доц. д-р Евелина Динева РЕЦЕНЗЕНТИ Проф. дпн Галя Христозова Доц. д-р Евелина Динева Доц. д-р Момяна Гунева Доц. дмн Иванка Стамова Доц. д-р Ангел Тошков Доц. д-р Сава Димов Доц. д-р Ицка Дерижан доц. д-р Радостин Долчинков Доц. д-р Мариана Лазарова Доц. д-р Диана Попова...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Казанский (Приволжский) федеральный университет»ИНСТИТУТ МАТЕМАТИКИ И МЕХАНИКИ ИМ. Н.И. ЛОБАЧЕВСКОГО КАФЕДРА ТЕОРИИ И ТЕХНОЛОГИЙ ПРЕПОДАВАНИЯ МАТЕМАТИКИ И ИНФОРМАТИКИ Направление: 050202.65 – информатика с дополнительной специальностью ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА Создание элективной базы знаний школы №52 г.Казани в среде MediaWiki...»

«Взято з сайту “Інформація, управління, бізнес” (www.iub.at.ua) Ф.И. Шарков Основы теории коммуникации Основная версия допущена Министерством образования Российской Федерации в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 350400 «Связи с общественностью» Шарков Феликс Изосимович – доктор социологических наук, профессор, Директор Института социологии, рекламы и журналистики Международной академии бизнеса и управления, член президиума Учебно-методического...»

«ПАСПОРТ ЭЛЕКТРОННОЙ ШКОЛЫ № Наименование показателя Значение показателя Общие сведения Наименование по Уставу МБОУ Башкиркская гимназия-интернат г.Белебея bel-bgi.ucoz.ru, [email protected], [email protected] Адрес сайта, e-mail, lync Фатхутдинова Дильбар Гайсиевна ФИО директора школы ФИО заместителя директора по ИКТ нет Количество учителей Количество учеников 418 Количество класс-комплектов 18 Наличие плана развития Приложить годовой план, утвержденный информационно-образовательной директором...»

«Редакционная коллегия Основан в 2013 г. Председатель ISSN 2308-8109 Калмыков Степан Владимирович, чл.-кор. РАО, д-р пед.Учредитель: наук, проф., ректор ФГБОУ ВПО «БГУ» ФГБОУ ВПО «Бурятский Зам. председателя государственный Шаранхаев Иван Константинович, канд. физ.-мат. наук, университет» доцент, проректор по научно-исследовательской работе Адрес: ФГБОУ ВПО «БГУ»» 670000, г. Улан-Удэ, Члены ул. Смолина, 24а, каб. 0208 Дагбаева Нина Жамсуевна д-р пед. наук, проф., директор Периодичность издания:...»

«Экспертный центр электронного государства D-Russia.ru Оглавление Об издании Учет муниципальных информационных систем как объектов интеллектуальной собственности Идти в ногу или плыть против течения: подход к построению информационного общества в Барнауле Особенности обеспечения безопасности информации в информационных системах органов местного самоуправления Как сделать муниципалитет открытым и интересным для граждан.18 О мифах, вызовах и путях муниципальной информатизации Как IT могут...»

«Агентство информатизации и связи Удмуртской Республики Руководитель Агентства информатизации и связи Удмуртской Республики А.Ю. Прокошев ДОКЛАД Об итогах работы за 2014 год и задачах на 2015 год Ижевск 2015 СЛАЙД 3 В 2014 году Министерством, позднее Агентством информатизации и связи Удмуртской Республики продолжалась работа над созданием условий для упрощения взаимодействия граждан с государственными и муниципальными органами власти посредством использования современных информационных...» Москва СОДЕРЖАНИЕ Введение.. 1 Факты и цифры: основные итоги научных исследований в МГУ в 2012 г.2 Механико-математический факультет.. 2 Факультет вычислительной математики и кибернетики.5 Физический факультет..7 Химический факультет.. 10 Факультет наук о материалах..12 Биологический факультет..14 Факультет биоинженерии и...»
Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.

128. К технологическим секретам фирмы относят информацию о … фирмы.

а) внутрифирменных взаимоотношениях сотрудников компаний;

б) филиалах и представительствах;

в) незащищенных патентами изобретениях;

г) кадровом обеспечении.

129. Под экономическим шпионажем понимается сбор

а) фирмой информации о «ноу-хау» соперников;

б) секретных данных, отражающих развитие национальной экономики;

в) фирмой информации о ресурсном потенциале конкурентов.

130. Разновидностями конкурентного шпионажа являются

а) промышленный шпионаж;

б) коммерческий шпионаж;

в) кадровый шпионаж;

г) шпионаж в сфере информационного бизнеса

131. К способам нелегальной конкурентной разведки относятся

а) шантаж;

б) переманивание кадров фирмы-конкурента;

в) сравнительная оценка деятельности фирм-конкурентов с помощью публикуемых в СМИ рейтингов компаний;

г) подслушивание телефонных разговоров.

132. Активная функция конкурентной разведки состоит в

а) постоянном наблюдении действий соперников;

б) принятии оперативных решений;

в) целенаправленном сборе и анализе информации о конкурентах.

133. Под конкурентной контрразведкой понимается деятельность компании по

а) наблюдению за деятельностью конкурентов;

б) утаиванию и камуфлированию истинных намерений компании;

в) распространению массовой дезинформации о действиях фирмы.

134. Конкурентная разведка и контрразведка являются

а) самостоятельными видами конкурентных действий;

б) тактическими приемами конкурентных действий;

в) информационной базой для выбора тактического поведения субъектов предпринимательского бизнеса.

135. В течение жизненного цикла компания

а) может выполнять различные ролевые функции;

б) выполняет одну, определенную ролевую функцию;

в) не меняет ролевых функций.

136. К ролевым принципам конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса относятся принципы

а) перцептивности;

б) ассоциативности;

в) информационной коммуникативности;

г) результативности;

д) интерактивности.

137. Ролевой принцип перцептивности состоит в

а) обмене деловой информацией между фирмами;

б) том что фирма, выполняя определенную ролевую функцию, должна учитывать интересы, потребности и предпочтения внешнего окружения;

в) расширении входных информационных источников.

138. Ролевой принцип интерактивности состоит в

а) ограничении выходных информационных источников;

б) стимулировании и корректировании поведения соперников;

в) обмене деловой информацией по официальным и неофициальным источникам.

139. Ролевой статус субъектов предпринимательского бизнеса определяется

а) стратегическими стереотипами конкурентного поведения;

б) определенными тактическими действиями;

в) формами конкурентного поведения.

140. Смещенные ролевые функции субъектов предпринимательского бизнеса формируются в результате … типа конкурентного поведения.

а) инновационного;

б) авантюрного;

в) адаптивно-приспособленческого;

г) гарантирующего.

141. Диверсификация деловой деятельности представляет собой … конкуренцию

а) определенную конкурентную стратегию;

б) комбинацию различных моделей конкурентного поведения;

в) элемент конкурентной стратегии.

142. Концентрическая диверсификация представляет собой

а) дифференциацию бизнеса компании;

б) освоение фирмой новых, непрофильных рынков;

в) проникновение в деловую деятельность партнеров по цепочке ценностей.

143. Многонациональные компании придерживаются стратегии

а) разъединения;

б) механической монополизации;

в) кооперативной солидарности.

144. Предпринимательские фирмы-дебютанты делятся на … дебютантов.

а) условных;

б) диверсифицированных;

в) безусловных;

г) относительных.

145. Тактика адаптивных действий является распространенным ролевым типом конкурентного поведения … предпринимательских фирм.

а) крупных;

б) средних;

146. Ролевое многообразие субъектов предпринимательского бизнеса классифицируется в соответствии с … ролевой функцией.

а) инновационной;

б) статистической;

в) адаптивно-приспособленческой;

г) динамической;

д) гарантирующей.

147. Фирмы с инновационной ролевой функцией используют … методы конкурентной борьбы.

а) ценовые;

б) неценовые;

в) как ценовые, так и неценовые.

148. Для инновационного типа конкурентного поведения фирм характерна … тактика.

а) оборонительная;

б) наступательная;

в) изоляционистская.

149. Антиподом инновационной ролевой функции фирм является … ролевая функция.

а) гарантирующая;

б) адаптивно-приспособленческая;

в) обеспечивающая.

150. Адаптивно-приспособленческая ролевая функция характерна для фирм

а) осуществляющих конкурентное позиционирование за счет использования новых компонентов в своей деятельности;

б) подражателей-копиистов;

в) создающих видимость конкурентной силы.

151. Гарантирующая (обеспечивающая) ролевая функция характерна для фирм

а) использующих креативные начала в своей деятельности;

б) воздерживающихся от инновационной активности;

в) копирующих новшества других;

152. Тактика конкурентного эксгибиционизма характерна для фирм

а) отступающих с тактически невыгодных позиций;

б) склонных к амбициозности и высокомерию;

в) убеждающих всевозможными способами окружение в высоком уровне конкурентоспособности.

153. К числу компаний, бросающих вызов окружению, относятся компании с ролевым статусом

а) относительного лидера;

б) абсолютного лидера;

в) авантюрного претендента на лидерство.

154. Чистые претенденты на лидерство исполняют … ролевую функцию.

а) инновационную;

б) гарантирующую;

в) адаптивно-приспособленческую.

155. Под многонациональной конкуренцией понимается

а) участие транснациональных компаний в международном соперничестве;

б) освоение фирмами национальных рынков разных государств;

в) диверсифицированная деятельность компаний на локальных рынках.

156. Для фирм с ролевым статусом участников массовки характерно … конкурентное поведение.

а) гарантирующее;

б) креативное;

в) адаптивное.

157. Различают … диверсификацию деловой деятельности субъектов предпринимательского бизнеса.

а) горизонтальную;

б) комбинированную;

в) вертикальную;

г) концентрическую;

д) кубковую.

158. К числу фирм – условных дебютантов относят субъектов предпринимательского бизнеса

а) впервые выходящих на рынок;

в) диверсифицирующих свою деятельность.

159. Иллюзорность ролевого конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса состоит в

а) применение новых технологий;

б) умышленном создании руководством фирмы несоответствующего действительности уровня конкурентоспособности;

в) разработке и выпуске новых товаров (работ, услуг).

160. … конкуренция основана на интегрированных приемах конкурентного поведения, применяемых компаниями во всем мире.

а) многонациональная;

б) глобальная;

в) межотраслевая.