Предложения по изменению структуры складских запасов. Как уменьшить складские запасы

Array ( => WP_Term Object ( => 6 => Экспертиза => articles => 0 => 6 => category => => 0 => 143 => raw => 6 => 143 => => Экспертиза => articles => 0))

Кейс о том, как сеть из 300 магазинов получила сокращение товарных запасов на 23% при росте продаж на 27%, централизовала управление запасами и оптимизировала время администраторов всех магазинов сети. Стоит заметить, что сокращение товарного запаса магазина или сети двояко может повлиять на прибыль: при грамотном подходе позволит высвободить оборотные деньги и повысить ROI, и наоборот, банальная или вынужденная распродажа товарных запасов приведет к сокращению прибыли. На примере выполненного проекта, рассмотрим, как сократить товарные запасы сети, при этом увеличить продажи и прибыль и заложить надежный фундамент для развития бизнеса.

Розничная сеть более 300 магазинов формата «у дома». Ассортимент товаров: фаст-фуд, косметика, пресса, алкоголь, бакалея, вода и соки, инструменты для мелкого ремонта, снеки, расходные и упаковочные материалы, молочные продукты, CD, DVD-аксессуары, табачные изделия, посуда и текстиль, средства гигиены. Менеджмент понимал необходимость эффективного управления запасами, как важнейшими оборачиваемыми активами.

Снижение товарных запасов сети, ускорение оборачиваемости, рост продаж и другие предпосылки проекта

Обследование компании выявило, что управление заказами децентрализовано, заказы сети составляются менеджерами в каждой точке. Встал вопрос, как снизить товарные запасы по всей сети, если точек хранения более 300, и соответственно, система организации закупок в сети крайне децентрализована. Оптимизация товарных запасов как функция никому не принадлежала, т.е. никто в компании не отвечал за данный процесс.

1. Сочетание цены / качества среди программных продуктов, предоставляющих схожий функционал.
   Внедрение продукта не требует вложений в оборудование (сервер), покупку программного обеспечения. Оплата производится в виде ежемесячных арендных платежей за пользование системой.
2. Методология на основе Теории Ограничения – подходе, позволяющем не использовать прогнозирование. Происходит переориентация на использование принципов вытягивания, а не выталкивания при управлении цепочкой продаж, преследование глобальных целей сети, а не локальной оптимизации. Достигается не просто сокращение складских запасов в отдельно взятом звене, а сокращение объемов запаса по всей цепи: от магазина до центрального склада и склада поставщика.
3. Отработанная технология внедрения.
   Проект разделен на последовательные этапы по утвержденному плану с установленными сроками их реализации. На протяжении проекта команда консультантов проводит обучение пользователей. После завершения проекта, служба техподдержки продолжает консультировать на постоянной основе.
4. Прозрачность.
   Система дает возможность четко выяснить причины overstocks и out-of-stocks, а также отследить действия ответственных лиц, приведшие к тому, что товар не был заказан / доставлен в нужное время на конкретное место хранения. Также с внедрением системы становится реальным оперативно анализировать изменения в уровне товарных запасов в точках хранения и, при необходимости, реагировать на это.
5. Аналитика.
   Если заказ создается вручную на местах, сигнал о том, что товара не хватает, поступает от товароведов на местах, при чем уже по факту упущенных продаж. Система же дает обратную связь при помощи отчетов о том, что остатки товара находятся в зоне риска упущенных продаж, раньше, чем потери будут иметь место для того, чтобы менеджер по закупкам принял меры: сделал срочный заказ вне графика, обратился за поставкой к альтернативному поставщику и т.д.

Сокращение запасов на предприятии, рост продаж, централизация закупок. Ход проекта внедрения

Проект был разделен на 2 этапа:

• Пилотный проект подключения 30 выбранных точек.
• Масштабирование результатов на все торговые точки.

Параллельно с подключением системы ABM Inventory во всех торговых точках происходил процесс запуска Распределительного центра, а также постепенного перевода номенклатуры с поставок от внешних дистрибьюторов на доставку от поставщика РЦ-хранение. Поэтому оптимизация складских запасов также вошла в рамки проекта.

Перед стартом проекта были определены цели:

• Централизация и ;
• Сокращение запасов на предприятии и минимизация упущенных продаж;
• Улучшение показателей оборачиваемости предприятия;
• Рост реализации сопутствующих товаров за счет оптимизация ассортимента, а также за счет повышения уровня наличия заявленного обязательного ассортимента товаров;
• Оптимизация штата сотрудников на местах;
• Повышение производительности сотрудников за счет автоматизации рутинных процессов работы с заказами и запасами.

Одной из задач было высвободить время администраторов торгового зала для концентрации их внимания на повышении качества обслуживания в магазине, в частности, чтобы во время пиковых нагрузок менеджер имел возможность оказать помощь на кассе.

На момент написания статьи процесс генерации заказов, а также управление запасами сопутствующих товаров с помощью программного продукта ABM Inventory осуществлялось на 400 местах хранения: торговые точки, распределительные центры и склады.

К программе были подключены все основные категории товаров. В управляемом системой ассортименте около 380 000 товаров на местах хранения, таких товарных групп, как ингредиенты фаст-фуда, косметика, пресса, алкоголь, бакалея, вода и соки, инструменты для мелкого ремонта, снеки, расходные и упаковочные материалы, молочные продукты, CD, DVD-аксессуары, табачные изделия, посуда и текстиль, средства гигиены.

Система ежедневно автоматически формирует и рассылает от 800 до 2 000 заказов поставщикам и 2 Распределительным центрам в зависимости от графиков заказов, согласованных с поставщиками.

Перед стартом проекта заказы делались менеджерами по закупкам непосредственно на магазинах (более 300 точек хранения). На начальных этапах реализации эта функция была передана региональным дирекциям. По окончанию проекта права редактирования в системе были предоставлены нескольким ответственным лицам в центральном офисе и РЦ и права на просмотр информации в системе — категорийным менеджерам.

Организация процесса отправки заказов также трансформировалась:

• Изначально заказы, сформированные в системе ABM Inventory, пересматривались и подтверждались исполнителями в региональных офисах, высылались в 1С. При этом на точках были открыты права редактирования заказанного количества. Только после этого заказы высылались поставщику.
• Был закрыт доступ к коррекциям заказов на торговых точках
• Все заказы от магазинов на внешних поставщиков и Распределительные центры были переведены на автоматическую отправку.

В текущий момент 99% заказов переведены на автоматическую отправку.

Также в процессе реализации проекта компания перевела всех своих поставщиков на отправку заказов через EDI.

Внедрение системы сопровождалось непрерывным обучением пользователей: методологии, работе с продуктом, чтению отчетности, процессам непрерывного улучшения.

При подключении товаров, были рассчитаны буферы по каждому SKU (целевой уровень запаса). Пройдя несколько циклов поставок, программа отредактировала буферы на основании фактического потребления товара, и в дальнейшем будет постоянно актуализировать их. Так работает алгоритм Динамического управления буферами.

На главный рабочий стол менеджера вынесены ежедневные задачи для обработки, а также ключевые индикаторы для мониторинга состояния запасов и принятия управленческих решений.

В верхней части представлены товары, требующие пристального внимания: TOP-mover (товары, генерирующие 80% оборота компании), новые товары, товары с акционной активностью. Цветовое решение отражает нахождение остатков товаров в рамках целевого запаса или вне его (в зоне излишков/упущенных продажах).

Еженедельно пересчитываются и обновляются такие KPI запасов, как излишки, упущенные продажи в процентном выражении и оборачиваемость в днях.

На нижней панели в форме круговой диаграммы приведена статистика по заказам текущего дня, что позволяет отследить, сколько строк было выслано по системе, отредактировано или аннулировано и по каким причинам.

Система ABM Inventory, помимо инструмента формирования автозаказа, снабжена аналитическим блоком. Программа включает 30 отчетов, часть из которых открыта к показу в самой системе, часть — формируется в системе и рассылается по электронной почте ответственным и заинтересованным лицам.

Для контроля за состоянием запасов используется аналитика, которая формируется с различной периодичностью: ежедневно, еженедельно, ежемесячно.

Одним из важнейших ежедневных отчетов, предусмотренных для оперативного реагирования и моментального устранения проблем, является отчет «Недостаток товаров TOPmover». Отчет сигнализирует о низком запасе ключевых товаров, приносящих основной оборот компании (до 80%) и риске упущенных продаж по ним. Соответственно, менеджер проинформирован заранее об этом факте и может принять превентивные меры: оформить срочный заказ, проследить за выполнением сделанного заказа, для выравнивания обеспечения товаром точки хранения.

Среди еженедельных отчетов подключен и используется пользователями отчет о точности выполнения заказов поставщиками. Этот отчет может быть полезен для определения надежности поставщика, что ценно в переговорах с контрагентами о договорных условиях, при принятии решения о переходе на альтернативного поставщика. Такого рода статистика может быть основанием для выставления поставщику штрафов в соответствии с размером недовезенной партии. Также отчет позволяет выявить совокупную потребность сети в товаре, что особенно важно, если поставщиком выступает РЦ, для определения достаточного размера буферов на нем. Аналогичный, но более консолидированный отчет также можно сформировать в формате pdf за указанный пользователем период (за 3-12 месяцев).

Отчет укрупненно собирает информацию об обороте поставщика, его топовых позициях, упущенных продажах, излишках, запасах и оборачиваемости, наглядно представляет динамику этих показателей, отражает результирующий показатель надежности поставщика (обобщающий полноту и своевременность выполнения поставщиком заказов).

В блоке еженедельного управления ассортиментом предусмотрены отчеты об общих тенденциях упущенных продаж и излишков за последние 6 и 52 недели, а также подробные отчеты с указанием позиций, которые создали наибольшие упущенные продажи и излишки на последней неделе. В отчете предусмотрено сопоставление этих показателей попозиционно к значению прошлой недели. В случае ухудшении динамики, показатель подсвечивается.

Эффекты: рост продаж, оптимизация управления запасами, ускорение оборачиваемости, сокращение объемов запасов на предприятии

Под управлением программы ABM Cloud находится 100% всего ассортимента (до 2000 уникальных SKU).

За 7 месяцев получены следующие результаты:

• Сокращение объема запасов предприятия на 23% при увеличении продаж на 27%.
• До запуска системы показатель упущенных продаж не калькулировался и не отслеживался. В ходе реализации проекта компания получила инструмент расчета и регулярного контроля этого показателя. За анализируемый период величина упущенных продаж в денежном выражении снизилась на 20%.
• Оборачиваемость товарных запасов ускорилась на 38%.

Кроме измеримых эффектов, компания получила следующие преимущества:

• Автоматизация, централизация закупок и, как результат, высвобождение человеческого ресурса из процесса формирования заказов сети. Ранее заказы формировались на местах сотрудниками магазинов, на текущем этапе несколько человек в Центральном офисе поддерживают работу системы.
• Благодаря функционалу Периодов, предусмотренному в системе, реализовано обеспечение запасами мест хранения на время акций и сезонных всплесков спроса.
• Процесс заказа товаров стал прозрачным, ведение и хранение данных, влияющих на размер заказа, стало упорядоченным и организованным (графики, величина минимального заказа у поставщика, красота полки в разрезе точек и т.д.).

Благодарим команды проекта за профессионализм и проделанную работу в ходе реализации проекта. Особая благодарность ТОР-менеджменту компании за активную позицию в вопросах внедрения, а также за стимулирование и поддержку процесса изменений в компании.

Желаем компании лидирующих позиций на рынке, непрерывного развития и совершенствования, новых возможностей для расширения бизнеса и конкурентных преимуществ.

Хотите сократить ваши запасы и улучшить оборачиваемость? Обращайтесь!

Направление

Все публикации ABM Cloud Inventory ABM Rinkai TMS Case Study DDMRP Drogerie EDI ERP MRP Replenishment+ Retail TOC WMS Webinar Автозаказ Автоматизация доставки Автоматизация закупок Автоматизация магазина Автоматизация склада Бонусная программа Буфер безопасности Внедрение wms Внедрение wms системы Комплексная автоматизация учета Лояльность Оптимизация ассортимента Оптимизация процессов доставки Оптимизация склада Платформа лояльности Программа лояльности Программа учета Распределение излишков Теория ограничений Товарные излишки Транспортная логистика Управление буфером Управление закупками Управление запасами Управление запасами Управление магазином Управление поставками Управление производством Управление розничной торговлей Управление складом Управление товарными запасами Управление транспортом Эффективность внедрения wms

Для обеспечения эффективной деятельности предприятия необходимо обратить внимание на снижение затрат по хранению запасов. Лучшее решение для этого - сокращение запасов предприятия. Но делать это нужно правильно, иначе не избежать проблем, которые приведут к серьезному снижению прибыльности за счет образующегося дефицита.

Зачем нужно сокращать запасы предприятия?

Любой товар стоит денег, при этом те запасы, которые находятся на складе, и в которые вложены средства, могут принести прибыль только в отдаленной перспективе, а за их содержание и аренду складов приходится платить. Это означает, что если сократить запасы предприятия к минимуму, удастся высвободить максимум средств для ведения бизнеса.

Такая экономия достигается за счет трех основных факторов:

• снижения затрат на хранение,
• сокращения фонда оплаты труда и
• увеличения оборачиваемости товара.

Прежде всего, предприятию не придется брать в аренду или строить обширные складские площади, а также обеспечивать надлежащее хранение товара, что может при длительных сроках сделать его использование нерентабельным. Кроме того, для обслуживания складов требуется персонал, которой при сокращении запасов можно будет сократить или перепрофилировать. Дополнительно при снижении запасов увеличивается и оборачиваемость товаров, которые поступают от поставщиков или непосредственно от производителей.

Проблемы при сокращении запасов

Неправильный подход к сокращению запасов может вместо прибылей за счет экономии принести довольно чувствительные убытки. Для того чтобы не попасть на «подводные камни», необходимо знать, какие затруднения могут возникнуть при сокращении товарных запасов предприятия. Главной проблемой является высокий риск появления дефицита товаров. Чтобы избежать этого, следует подвергнуть товары АВС-анализу, который позволит выделить наиболее востребованные группы, приносящие наибольшую и наименьшую прибыль. Соответственно по первой категории нужно будет делать наибольший заказ, по второй - наименьший. Чтобы сделать анализ более гибким, используют двухмерную структуру классификации товара. Если этого не сделать, то неизбежно снизится уровень обслуживания клиентов, а значит и их количество. Все это приведет снижению прибыли на предприятии и потери конкурентоспособности. То есть при неправильном подходе сокращение запасов на предприятии ухудшит его работу, зато при правильной организации - это существенно повысит его рентабельность.

Одним из инструментов, позволяющем не до пустить дефицита товара по важным позициям и сократить неликвидные запасы является уровень сервиса. Уровень сервиса показывает возможность вероятность удовлетворения спроса по товару. Чем важнее товар, тем выше по нему уровень сервиса и меньше вероятность дефицита. Чем товар менее важен, тем соответственно ниже уровень сервиса по нему.

Задать оптимальный уровень сервиса можно несколькими способами.

Первый, наиболее простой - исходя из результатов кросс-ABC анализа.

Например провести кросс ABC анализ по прибыли на единицу - продажам:

Рис. 1 Кросс АВС (Прибыль/ Ед. - Продажи, ед.) в программе Forecast NOW!

Результатом будет формирование групп товаров, по которым нужно установить различный уровень сервиса.

Уровень сервиса выставляется экспертным путем, возможные значения смотри на рисунок:

Рис. 2 Основные значения уровня сервиса

Более сложный способ расчета оптимального уровня сервиса доступен в программных средствах.

В этой модели сделаны следующие предположения:

• компания теряет недополученную прибыль от дефицита товаров
• компания несет затраты по хранению товаров на складе

Соответственно оптимальной будет та точка, в которой минимизирована сумма потерь от этих двух факторов.

Поиск этой точки можно проводить через подбор уровня сервиса. Вручную сделать это невозможно, но на помощь могут прийти специализированные программы по управлению товарными запасами.

Рис. 3 Пример расчета оптимального уровня сервиса, выполненный в программе Forecast NOW!

На рисунке видно, что при плече поставке в 30 дней, затратах на хранение + стоимости альтернативных вложений в 20% оптимальным уровнем сервиса по товару будет 98%. Если мы увеличим уровень сервиса до 99%, то потери на стоимости хранения запасов будут больше, чем компенсированные потери от дефицита. И наоборот, если снизим уровень сервиса до 97%, то дефицит даст больше потерь, чем мы сэкономим на хранении.

Такой анализ можно провести по всем товарам:

Рис. 4 Оптимальный уровень сервиса в программе Forecast NOW!

Правильная организация сокращения запасов

Для проведения двухмерного АВС-анализа товары объединяются в группы по двум основным параметрам. Как правило, первый параметр - самые доходные, а второй - наиболее популярные товары, спрос на которые легко спрогнозировать. Опыт показывает, что это не всегда одно и то же. Например, товар категории АС будет приносить наибольшую прибыль, но при этом частота его продаж будет достаточно невысока и, что очень важно, мало прогнозируема.

К основным группам товара при таком анализе можно отнести:

• АА и ВА - это товары, пользующиеся наибольшим спросом, но поскольку спрос на них, хоть и высок, но стабилен, нет смысла делать большой страховой запас, при этом необходимо обеспечить их стабильные поставки.
• АВ и ВВ - имеют нестабильный спрос, поэтому страховой запас этой категории товаров необходимо увеличить на случай его резкого повышения.
• АС и ВС - отличаются высоким уровнем прибыльности при очень нестабильном и непрогнозируемом спросе. Чтобы обеспечить товарный запас этой категории на должном уровне потребуется слишком много дополнительных складских площадей. Для каждого наименования товара такого типа нужно искать отдельное решение, например, обеспечить частые поставки, выбрать поставщика, находящегося в непосредственной близости и т.д. Если этого не удастся, то не нужно делать излишнего страхового запаса.

На товары группы С (по доходности) нужно обратить особое внимание, поскольку они обычно составляют 70-80% от всего ассортимента на предприятии. При сокращении запасов этой группы нужно распределить их следующим образом:

• СА - использовать систему постоянных заказов, что позволит снизить страховой запас и сэкономить значительные средства.
• СВ - пользуется нестабильным спросом, поэтому при его заказе можно использовать систему постоянного заказа, но при этом обеспечивать стабильный складской запас.
• СС - в эту категорию входят товары спонтанного спроса или новинки, появившиеся на рынке. Поэтому данная категория поставляется под заказ, иначе можно получить неликвидные остатки, приводящие к прямым убыткам.

Методика оптимизации запасов на складе во многом сродни методике сброса лишнего веса. В последнем случае наиболее эффективными и безопасными для здоровья считаются диета и физические упражнения, причем наибольший эффект достигается при одновременном применении обоих способов.

В случае с оптимизацией запасов диетой являются заказы основным поставщикам, составленные программой iGATE.WM. Заказываться будет только та номенклатура, запасы которой реально требуют пополнения, Если номенклатура в заказ не попала, то, значит, она лежит на складе в избыточном количестве. Со временем за счет естественного убытия запасы такой номенклатуры будут снижаться и, в конце концов, ее запасы тоже начнут пополняться. И наоборот, если какая-то номенклатура находится на складе в недостаточном количестве (в дефиците) и ее страховые резервы регулярно близки к исчерпанию или заканчиваются, то программа, раз за разом начнет увеличивать ее количество в заказах поставщикам, что означает рост отгрузок. Так за счет «диеты и здорового питания» происходит «снижение жировых отложений» в одних товарах и наращивание «мышечной массы» в других. При этом, так же как гармонично развитый атлет способен показать более высокие спортивные результаты по сравнению с человеком с избыточным весом, так и оптимизированный по составу склад обеспечит предприятию более высокий уровень бизнеса, даже если внешние условия не изменились.

«Физические упражнения» в случае с оптимизацией запасов должны применяться к той номенклатуре, снижение запасов которой методом естественного убытия («диеты») идет слишком медленно, или не происходит вообще. В данном случае «физическими упражнениями» являются распродажи, маркетинговые акции, возвраты поставщикам и т.д.

Первой задачей, которую здесь надо решить, является выявление такой номенклатуры, и программа iGATE.WM это делает путем составления отчетов, в которых неликвиды и товары с риском списания из-за истечения срока годности раньше реализации группируются в специальных разделах отчета.

На этом помощь программы iGATE.WM в части «физических упражнений» и заканчивается, проводить распродажи и прочие действия, направленные на реализацию неликвидов и скоропортящихся товаров, она конечно не может. Здесь все зависит от «силы воли желающего похудеть Предприятия», эта проблема должна решаться не на программном, а на человеческом уровне изменения бизнес процессов предприятия. Здесь помощь Предприятию окажут консультанты по внедрению технологии управления запасами компании iGate. Очень важно перестроить бизнес процессы так, чтобы акции по реализации неликвидов были не разовыми, а имели регулярный характер и минимальную зависимость от человеческого фактора исполнителей. Это достигается установлением зависимости премий (бонусов) исполнителей от уровня неликвидов или оборачиваемости запасов, установкой контрольных точек проверки качества работы снабженческих подразделений, обучением персонала и т.д. Консультанты iGate работают в очень плотном контакте с сотрудниками Предприятия и предложат такую схему модернизации бизнес процессов управления запасами, которая, по их мнению, наилучшим образом подойдет каждому конкретному Заказчику и одновременно потребует внедрения минимальных изменений в привычную схему работы Предприятия.

Оптимизация запасов – проблема, которая возникает практически в любой компании, особенно актуальна эта тема для торговых организаций. Игнорирование этого вопроса приводит к множеству проблем: недостаток оборотных средств, неритмичность работы склада, наличие просроченных товаров, неудовлетворенность клиентов. Оптимизация позволяет минимизировать страховые запасы, но в то же время компания должна иметь возможность своевременно выполнять поступающие заказы на продукцию.

Это комплексная и очень сложная проблема, для решения которой необходимо учитывать особенности закупки, хранения и продажи каждого товара, влияние внешних факторов, ценовую политику и многое другое. При решении столь сложной задачи недостаточно функций, реализованных в системах учета, здесь особое значение приобретают вопросы анализа данных.

Наилучшим решением является использование специализированных аналитических платформ, таких как Deductor:

1) Оптимизация закупки . Одним из эффективных способов минимизации складских остатков является оптимизация закупки. Идея достаточно простая: закупать ровно столько товара, сколько будет продано до момента следующей закупки. Для этого нужно в первую очередь получить прогноз спроса. В Deductor включены различные алгоритмы прогнозирования, позволяющие строить предикативные модели с учетом тренда, сезонности, наличия складских остатков, спроса на сопутствующие товары и прочих факторов.

2) Расчет оптимального страхового запаса . Даже самые лучшие алгоритмы прогнозирования не гарантируют идеального результата, т.к. невозможно учесть все факторы. Реальные продажи всегда будут отличаться от прогнозируемых значений. На базе Deductor реализуются различные стратегии расчета оптимального страхового запаса: максимизация прибыли, минимизация объема закупки, минимизация расходов на хранение, увеличение удовлетворенности клиентов...

3) Анализ недостачи и излишков . Алгоритмы, реализованные в Deductor, позволяют автоматически обнаружить недостачу и излишки товаров, выявлять факторы, влияющие на такое положение, ранжировать их по степени важности и минимизировать связанные с этим проблемы.

4) Оптимизация продуктовой линейки . В Deductor включены механизмы, позволяющие анализировать взаимозаменяемые и сопутствующие товары, выявлять наиболее и наименее ходовые позиции, продукцию со стабильным и хаотичным спросом. Наличие этой информации дает возможность выстроить оптимальную продуктовую линейку с учетом наличия складских площадей, финансовых возможностей, спроса на продукцию и прибыльности.

5) Управленческая отчетность . Встроенные в Deductor механизмы отчетности обеспечивают возможность контроля со стороны руководства ключевых показателей эффективности, с их помощью можно оперативно реагировать на нежелательные тенденции, предупреждать об отклонении от бизнес-целей.

Решение на базе Deductor позволяет повысить эффективность работы склада: обеспечить бесперебойное функционирование подразделений компании, избежать ошибок и неточностей, улучшить планирование, увеличить оборачиваемость и уменьшить расходы.

Для осуществления бесперебойного производственного процесса, а также на случай резкого скачка спроса на предприятиях создают запасы сырья и готовых изделий.

Однако без рационального управления количеством и хранением этих запасов невозможно представить успешно развивающуюся фирму.

Сведение количества хранимых запасов к минимально необходимому ускоряет оборачиваемость товарно-материальных ценностей и дает возможность ощутимо повысить рентабельность фирмы.

Эффективная оптимизация складских запасов прежде всего четко отдавать себе отчет в том, какие .

Разновидности складских запасов

Существуют различные критерии, согласно которым подразделяются данные товары.

• Относительно торговли либо процесса производства существуют следующие виды запасов:
• Подготовительные. Для их использования в деятельности фирмы (будь-то торговля или производство) нужна предварительная подготовка.
• Переходящие с конца одного периода отчета на следующий. Они обеспечивают безостановочность производственного цикла до приобретения следующей партии сырья.
• Запасы, во время производимого учета находящиеся на стадии доставки.
• Неликвидные запасы в течении долгого времени не применяются.

Относительно периода использования складируемые товары бывают:

• Сезонные. Возникают в определенное время года, обусловлены временным повышенным спросом на товар в это время и, соответственно, запуском производства или торговли в этот период.
• Страховые. Существуют на случай форс-мажорных ситуаций и гарантируют работу предприятия даже в это время без остановки.
• Текущие. Основной вид запасов, служит для бесперебойной работы фирмы в промежутке времени от одной поставки до другой.

Согласно назначению запасы делятся на:

• Товарные, то есть готовая продукция, ожидающая либо уже на стадии отправки потребителю.
• Производственные запасы, предназначенные для внутреннего производственного потребления.

С целью отслеживания динамики колебания уровня складских запасов, выяснения причин, увеличения их числа и разработки стратегии по приведению запасов к необходимому уровню проводится анализ склада.

Его последовательность такова:

• Сортировка по себестоимости, марке и наличию востребованных позиций товара.
• Определение запасов, долгое время не пользующихся спросом потребителей. Расчет их себестоимости.
• Расчет себестоимости завышенных запасов, как отношение количества запасов в наличии к числу проданных позиций за последние полгода.

Прогнозирование спроса на определенный вид товара (как и срок выполнения заказа)– трудная и неблагодарная задача. Выполнить ее качественно в силу тех или иных причин удается крайне редко. Для этих случаев и предусмотрены запасы товаров.

Проанализируем предпосылки возникновения излишних запасов на складе:

• Приобретение предпринимателем заведомо превосходящего необходимое количества товара в связи с риском неполной доставки или задержки в пути.
• Наличие привлекательных акционных цен на оптовые партии товаров
• Экономия на транспортных расходах: намного дешевле обходится привезти один раз большую партию, чем несколько раз мелкие.

Восполнение запасов влечет за собой финансовые вложения. Но как достичь оптимального соотношения между необходимым уровнем запасов и затратами? Для этих целей вычисляют экономический размер заказа (economic order quantity) по формуле:

EOQ = 2AD/vr, где:

D –уровень спроса, A –производственные расходы, r – складские расходы, v– величина удельных производственных затрат.

Кроме того, нужно учесть такие факторы:

• Скачкообразное увеличение товарного спроса в ходе всего срока его реализации.
• Непостоянство сроков восполнения запасов.
• Политика, проводимая данной фирмой в отношении обслуживания своих клиентов.

Помимо управления количеством запасов необходима рационализация и самих .

Анализ причин неудовлетворительной работы склада

Возможные недостатки функционирования склада:

• Срыв срока заказа: затрудненный или даже невозможный поиск нужного товара вследствие неупорядоченной системы складирования.
• Недостаток площади склада, угроза затоваривания неликвидом.
• Несоблюдение сроков хранения товаров, условий транспортировки и загрузки.
• Несовершенная , выдающая ошибочные данные относительно количества и наличия товаров.
• Отсутствие механизации, зонирования склада.

Последовательность оптимизации складских процессов

Оптимизация складских процессов осуществляется в следующем порядке.
Анализ конкретного склада с целью выяснения его «уязвимых мест». Имеются в виду такие недостатки, как игнорирование принципов уплотнения и консолидации при малой площади помещения, отсутствие отдельного помещения для карантинного товара, позднее списание уже отгруженного товара, отсутствие учета приходования и доступной каждому работнику картины расположения товаров на складе и др.)

Анализ взаимодействия складского и смежных с ним процессов (сбыт, закупки, доставка, информационное обеспечение) позволяет выявить проблемы и ранжировать их по значимости, подобрав наиболее оптимальный способ их устранения.

Перепроектирование работы складского помещения

Цель– повышение качества и снижение затрат на поддержание функционирования склада. Реализуется с помощью:

• Зонирования склада.
• Механизации и автоматизации складских процессов.
• Внедрение технологических карт, отчетной документации, .
• Оптимизация использования пространства внутри склада (размещение достаточного количества стеллажей, полок, удобство доступа к ним).

Заключается в создании административно-управленческой структуры и разделении между персоналом зон .

Тем самым обеспечивается большая прозрачность складских процессов, увеличивается производительность и эффективность труда работников, а также уменьшаются затраты на складскую обработку товаров.

Финальный этап подразумевает практическое применение решений по оптимизации технологии складирования товаров.

Происходит тестирование вновь созданной системы и, при необходимости, ее корректировка. Создаются инструкции по работе на складе для персонала, осуществляется надзор в ходе пробной эксплуатации.

Таким образом, оптимизация складских процессов и, непосредственно, количества и видов товаров является неизбежной составляющей складской логистики на пути совершенствования и увеличения согласованности в работе всего предприятия в целом.

Есть много способов уменьшить складские запасы: Вы можете переработать сырье, предоставить скидки, разобрать продукцию на комплектующие… Фирмам, деятельность которых имеет сезонный характер, лучше строить прогнозы, используя экспертный метод.

Сам по себе заполненный склад — не проблема, пока на полках хватает места. Беда в том, что за лишние площади приходится переплачивать. Есть масса возможностей ликвидировать избыточные складские запасы: в одних отраслях оптимальный результат дадут одни способы, в других — другие. Мы рассмотрим больше десятка вариантов, а уж какой из них подойдет именно Вашей компании — выбирать Вам. Итак, как помочь складу похудеть?

Предоставить скидки. При этом цены на «замороженную» продукцию нужно снижать сильнее, чем на ходовую. Другой вариант — продавать изделия, не пользующиеся спросом, в комплекте с популярными товарами, предоставляя мотивирующую скидку на весь набор. Подбирать комплект следует так, чтобы он максимально соответствовал по составу типовой закупке (реализация принципа «все у одного поставщика») и не включал предметов, явно не нужных целевой группе клиентов. Наконец, можно прибегнуть и к распродаже. Это традиционное средство из арсенала компаний, торгующих «скоропортом»: продовольствием, модной одеждой и обувью. Но опыт распродаж небесполезно учитывать и предприятиям других отраслей: он убеждает, что не всегда есть смысл ориентироваться на себестоимость — лучше выручить хоть сколько-то сейчас, чем вообще ничего не получить потом.

Разобрать продукцию на комплектующие. Это поможет, когда готовое изделие продать не удается, а вот на отдельные его детали спрос есть. Например, компания, торгующая строительным оборудованием, разбирает некоторые товары и продает комплектующие как запчасти. Можно сбыть детали и просто как сырье. Известны случаи, когда продавцы, видя, что оборудование даже в среднесрочной перспективе реализовать не получится, сдавали товар в металлолом.

Переработать сырье. Бывает и ровно наоборот: чтобы сбыть зависшее на складе сырье, нужно его переработать. Скажем, сейчас на рынке металлопроката заказы на обработку сырья относительно стабильны, и это стимулирует металлотрейдинговую компанию развивать соответствующее направление, увеличивая долю обработанного металла в общем объеме продаж.

Повысить качество сервиса. Предприятие, торгующее техникой для логистических комплексов, добилось роста сбыта, сделав ставку на консультирование потенциальных клиентов. Специалисты компании предложили покупателям помощь не только в выборе оборудования, но и в решении широкого круга вопросов, касающихся эффективной организации работы логистического комплекса. Такой подход побудил клиентов закупать технику именно у этой фирмы.

Применять систему trade-in. Продажа новой техники с одновременным приобретением у покупателя старой дает хорошую возможность увеличить число клиентов и даже выйти на ранее недоступные рынки. Например, производитель бронированных автомобилей для банков начал сбывать подержанные машины, полученные по системе trade-in, заказчикам, которые используют более дешевые авто.

Рассчитываться по бартеру. В 90-е годы многим предприятиям так и не удалось выбраться из бартерного тупика, поскольку практика расчетов натурой полностью разрушила рынок их продукции. А значит, ключевой вопрос при использовании бартера — как не допустить снижения цен? И ответ тут однозначный: подобные сделки следует заключать только с непосредственными потребителями. Скажем, дистрибьютор канцелярских товаров может поставить свою продукцию транспортному предприятию в обмен на его услуги. А PR-агентство — в счет арендной платы разработать и провести рекламную кампанию для своего бизнес-центра.

Привлечь к продажам сотрудников других служб. Если наличие нереализованных запасов тормозит работу компании, почему бы не подключить к продажам часть персонала из других подразделений? Соблазнительно было бы выдать работникам все 100% зарплаты продукцией, убив сразу двух зайцев, однако закон это запрещает. Нужно действовать иначе. В одной дистрибьюторской фирме, например, к обзвону потенциальных клиентов привлекли всех офисных сотрудников. Конечно, продажи пошли не у каждого, однако предприятие сумело быстро нарастить объем сбыта до требуемого уровня и сократить запасы. Заметим, что этот способ годится не для всех отраслей: вряд ли на рыночной площади удастся «толкнуть» турбину для АЭС.

Дружить с закупщиками. Судьба товаров на складе во многом зависит от решений конкретных людей, работающих в компаниях-клиентах (кроме разве что тех случаев, когда Ваша организация участвует в жестких ценовых тендерах). Вспомните: приглашали ли Вы ключевых закупщиков на юбилей Вашей фирмы?

Не забывать, что Вы не только поставщик, но и покупатель. Сегодня у всех предприятий те же трудности со сбытом продукции, что и у Вас; не обошла эта проблема и Ваших поставщиков. Припомните все уступки, сделанные Вами по требованию клиентов, а заодно — и накопившиеся пожелания к собственным поставщикам. Сейчас самое время предложить продавцам новые условия сделок: ведь при уменьшении рынка инициатива переходит к клиенту. В первую очередь стоит обсудить снижение объема минимальной партии, сокращение сроков оформления заказа, увеличение отсрочки платежей или отказ от предоплаты. С давним поставщиком разговор может выйти непростым: любые изменения условий, скорее всего, будут с ходу отвергнуты. Тогда есть смысл прийти к соглашению с конкурентами Вашего партнера, а затем продолжить переговоры с нынешним продавцом.

Оптимизировать систему закупок. У Ваших снабженцев могут быть собственные представления о размере оптимальной партии. Слишком часто они или определяют объем закупки на глаз, или идут навстречу поставщику, соблазняясь скидками и другими предложениями, о которых мы уже рассказали. Между тем достаточно усвоить несколько простых принципов — и Вы обеспечите по-настоящему эффективное управление запасами, соответствующее интересам Вашей компании. Разделите приобретаемые товары на три категории согласно методике ABC-анализа. В группу A включите изделия и материалы, которые должны быть на складе в нужный момент. В группу B — товары, наличие которых весьма желательно, но не обязательно, если можно при необходимости закупить и доставить их в кратчайшие сроки. Наконец, в группу C — продукцию, без которой предприятие в принципе может обойтись, хотя она и пригодится для ассортимента.

Соберите информацию о продажах товаров и наличии остатков на складе. Приняв во внимание скорость выполнения заказов на закупку и колебание объемов сбыта, решите, на какой срок нужно приобретать определенный объем продукции.

Обяжите снабженцев следовать этим рекомендациям, а при отклонении от них (например, из-за скидок) — обосновывать выгоду от такого решения. Поскольку раньше Ваши работники закупали лишние партии товара просто от неумения или нежелания определить оптимальный объем, то вряд ли Вы сразу начнете получать разумные обоснования.

Будьте готовы к сопротивлению: чтобы внедрить даже такую простую информационную систему, нужна управленческая воля.

Раздарить залежалый товар. Если все испробованные способы не дали результата, а затраты на хранение продукции обременительны — возможно, пора делать подарки, например школе-интернату или детскому садику.

А может быть, оставить все как есть? По прогнозам, в ряде отраслей довольно скоро сложится интересная ситуация: спрос временно превысит предложение. Произойдет это потому, что большинство компаний из-за финансовых затруднений не смогут заблаговременно закупать или запускать в производство продукцию, на которую пока нет заказов. Не исключено, что тогда-то Вы и распродадите старые запасы — причем с максимальной выгодой.