Методика измерения удовлетворенности клиентов в российских компаниях сферы услуг. Какие метрики характеризуют качество клиентского опыта? Значения, к которым стоит стремиться

Исследование компании KPMG, которое есть в распоряжении портала Банки.ру, показывает, что 90% российских банков ежеквартально проводят сбор информации о качестве обслуживания и удовлетворенности клиентов. При этом 60% кредитных организаций утверждают, что восемь из десяти жалоб их клиентов урегулируются в день обращения.

Не дотягиваем до идеала

Анализ типовых тенденций в управлении ценностями клиентов российских банков, который провела компания KPMG, показал, что, несмотря на стремление большинства российских банков использовать и применять лучшие практики, эти процессы не всегда носят системный характер и не включают все нужные элементы для достижения необходимого результата.

«Лучше всего обстоит ситуация со сбором данных. Отсутствие серьезных законодательных ограничений и внедрение новых IT-систем позволяют банкам собирать и хранить практически весь спектр информации по взаимодействию с клиентом. Незначительное исключение составляют лишь несколько специфических индексов, измеряющих отношение клиентов, которые применяются в лучших практиках, но недостаточно используются российскими банками. При рассмотрении основных видов клиентских данных мы обнаружили определенные недостатки в том, каким образом банки используют собранную информацию, - говорится в исследовании KPMG. - Часть этих данных не анализируется, соответственно, по ним не готовятся отчеты, и правление банков, а также все сотрудники внутри организации не получают важную информацию. Таким образом, можно говорить о том, что потенциал имеющихся данных не используется полностью. Наибольший недостаток заметен при трансформации результатов анализа в конкретные действия по удержанию и активации клиентов. В российских банках почти не используется включение показателей удовлетворенности клиентов в систему мотивации сотрудников, что неизбежно влияет на качество и результаты проводимых кампаний».

По словам руководителя группы стратегического и операционного консультирования KPMG в России и СНГ Алексея Назарова, уровень удовлетворенности клиентов было бы нелишним включить в систему KPI сотрудников и привязать к переменной части оплаты труда. Например, при недостижении 80-процентного целевого значения сотрудник не получает бонус. От 80–100% бонус считается прямо пропорционально достигнутому показателю и т. д. На текущий момент 80% кредитных организаций не включают показатели удовлетворенности клиентов в систему мотивации сотрудников фронт-офиса.

Как отмечают в KPMG, банки проводят тщательный анализ клиентских данных каждый квартал. Подобный анализ включает историю использования продуктов, платежи и показатели удовлетворенности. Среди последних – NPS (индекс «склонности» клиента порекомендовать банк знакомым), CSAT (индекс удовлетворенности клиента) и CES (субъективная оценка клиентом усилий, затраченных на решение своего вопроса). При этом показатель CES отечественные банки не используют. NPS измеряют 90% респондентов опроса KPMG, CSAT – 60%.

Назаров указывает, что российский рынок еще не достиг уровня зрелости, при котором используется показатель CES. «Хотя некоторые банки, например, начали перенастраивать свою бизнес-модель перед текущим кризисом и расширять инструментарий оценки удовлетворенности клиентов», - добавляет собеседник Банки.ру.

Тем не менее в KPMG настойчиво рекомендуют российским банкам присмотреться к показателю CES, так как он позволяет оценить конкретно оказываемую услугу, например работу IT-систем, а не работу отдельных сотрудников, а также больше использовать информацию об уровне удовлетворенности клиентов для определения вознаграждения сотрудников фронт-офиса.

Единого подхода к оценке удовлетворенности клиентов у российских банков нет.

С 2011 года Нордеа Банк наряду со всеми банками, входящими в группу Nordea, участвует в исследовании CSI (Customer Satisfaction Index) для получения обратной связи от клиентов по качеству обслуживания.

Исследование CSI проводится методом выборочного телефонного опроса по широкой выборке корпоративных и розничных клиентов в Москве и в филиалах банка. Ключевые показатели исследования – удовлетворенность и лояльность. Чтобы понять, какие именно направления работы банка повлияли на ту или иную оценку ключевых показателей, клиентам предлагается детально оценить следующие «результирующие» показатели: работу персонала, продукты и услуги, каналы связи, офисы, имидж банка.

Помимо CSI, система управления качеством обслуживания Нордеа Банка включает проведение исследования «тайный покупатель». Также с 2008 года в банке работает служба контроля качества обслуживания клиентов (СКК). СКК не только в оперативном режиме решает вопросы клиентов, но и анализирует обращения, разрабатывая на их основе рекомендации по улучшению качества обслуживания.

Большую часть данных в банке «Ренессанс Кредит» получают из анкет, которые заполняют клиенты, подавая заявки на кредиты или оформляя депозиты. В результате у банка есть возможность составить профиль клиента и проанализировать его по различным параметрам в зависимости от продукта, канала оформления и других характеристик. Эта информация помогает при разработке и внедрении новых кредитных, депозитных и комиссионных продуктов, а также используется при изменении характеристик уже существующих услуг.

«Кроме того, весомую роль в совершенствовании продуктовой линейки, развитии дистанционных и традиционных каналов обслуживания играет обратная связь, которую мы получаем от активных клиентов из наших групп в социальных сетях и на тематических порталах, - отмечает директор службы поддержки клиентов банка «Ренессанс Кредит» Андрей Абрамов. - Мы открыты к диалогу и внимательно изучаем мнения об уже внедренных возможностях, а также оцениваем самые смелые пожелания пользователей по дальнейшему развитию банка».

В Росгосстрах Банке не применяют NPS, CES и CSAT, а используют точечные опросы с помощью телемаркетинга и обратной связи на сайте. «Масштабные замеры проводим раз в год, локальные - постоянно, в частности, на основании жалоб клиентов», - говорит руководитель департамента розничного бизнеса Росгосстрах Банка Андрей Борискин.

Для оценки уровня удовлетворенности клиентов ЮниКредит Банк использует индекс TRI*M, разработанный компанией TNS. Данный показатель является более комплексным, так как позволяет оценить не только текущий уровень удовлетворенности клиентов взаимодействием с банком, включая намерение порекомендовать его продукты и услуги, но и уровень лояльности клиентов к финансовой организации.

В Хоум Кредит Банке оценивают NPS, но не оценивают показатели CES и CSAT. В кредитной организации действует комплексная система оценки удовлетворенности клиентов. Она базируется на стандартах работы с клиентами. Стандарты в данном случае – это не догма, они меняются на основании обратной связи от клиентов. Обратную связь ХКФ Банк получает в ходе исследований Mystery Shopping. В качестве тайных покупателей выступают как профессиональные исследователи, так и собственные клиенты банка.

ВТБ 24 можно отнести к приверженцам показателя NPS. Его в банке замеряют самостоятельно и в рамках «синдиката» с другими банками.

«Мы используем много способов сбора информации о клиентах. Это информация о банковских операциях, используемая в CRM, - например, какие трансакции по карте совершает клиент, информация о доходе и социально-демографических характеристиках. Это позволяет сегментировать клиентскую базу и предлагать клиентам продукты и услуги, максимально ими востребованные. Также мы проводим регулярные опросы. По их итогам вносятся изменения в различные процессы взаимодействия с клиентом (например, по результатам опросов мы корректировали процедуру информирования клиента о принятом решении по его заявке)», - говорит начальник управления маркетинговой стратегии и исследований ВТБ 24 Дмитрий Лепетиков.

На что жалуемся

В целом 90% опрошенных банков отметили, что ежеквартально проводят сбор информации о качестве обслуживания и удовлетворенности клиентов. 70% респондентов заявили, что в целях удержания клиентов и активации неактивных клиентов проводят тщательный анализ клиентских данных.

Примечательно, что лишь каждый пятый банк считает, что предоставляет услугу клиенту с первого раза на должном уровне (показатель FTR).

«У нас в стране есть существенные законодательные требования по физическому контакту с заемщиком по большинству операций (например, при открытии счета) и мало развито использование электронной подписи у населения, в то время как контакт с банком, как правило, начинается с удаленных каналов (Интернет, кол-центр)», - поясняет Алексей Назаров.

Как бы то ни было, 60% кредитных организаций утверждают, что восемь из десяти жалоб их клиентов урегулируются в день обращения. Также 60% банков ведут анализ истории контактов по каждому клиенту, а 70% определяют факторы, влияющие на уход клиента или его переход в другой банк, однако эти факторы обновляются нерегулярно.

«Приблизительно одна треть всех обращений клиентов, содержащих жалобы, урегулируются в день обращения. Около половины – в течение 24 часов с момента поступления, - рассказывает вице-президент, директор департамента маркетинга и банковских продуктов Нордеа Банка Владислав Боднарчук. - Некоторые вопросы требуют дополнительного времени на изучение возникших обстоятельств, поэтому на их решение уходит больше времени. Но в среднем жалобы клиентов урегулируются в течение двух – двух с половиной рабочих дней с момента обращения».

«Урегулировать ситуацию непосредственно в день обращения достаточно сложно. Каждый случай индивидуален, и количество этапов решения вопроса может быть различным. Тем не менее по запросам, которые поступают к нам, например, через интернет-канал, мы в 92% случаев предоставляем первичную обратную связь непосредственно в день обращения, - делятся в «Ренессанс Кредите». – Полный цикл работы по письменным обращениям, которые клиенты оставляют в отделениях банка, занимает больше времени. Этой весной мы планируем выйти на норматив обработки 90% письменных обращений за 14 дней».

В Росгосстрах Банке рассказали, что 80% жалоб урегулируются в течение пяти дней. В классификации ВТБ 24 доля жалоб со сроками обработки в течение 24 часов за 2014 год составила 43%.

«По результатам проведенного анализа не более 15% клиентов, которые недовольны какими-либо процессами или обслуживанием в банке, оставляют официальное обращение, которое попадает в работу ответственного подразделения. В остальных случаях все вопросы клиентов регулируются на месте сотрудниками дополнительного офиса или информационного центра», - комментирует начальник управления анализа качества обслуживания клиентов ЮниКредит Банка Михаил Солнцев.

Больше внимания старым клиентам

По данным KPMG, российские банки мало используют развитие отношений с существующими клиентами для продажи им нескольких продуктов, уделяя первоочередное внимание привлечению новых клиентов. Как правило, существующим клиентам предлагается не более одного-двух дополнительных продуктов.

«Тенденции 2014 года показывают, что все больший акцент необходимо делать на поддержание отношений с существующими клиентами и продажу им большего числа продуктов. Если раньше в розничном кредитовании значительные расходы по невозврату задолженности новым клиентам можно было компенсировать высокими ставками по выдаваемым кредитам, то сегодня опережающий рост просроченной задолженности должен побудить банки больше сконцентрироваться на удержании «хороших» клиентов. Увеличение продаж по существующей клиентской базе уже сейчас достигается меньшими затратами», - считают в KPMG.

KPMG выявила, что банки преимущественно анализируют полученные структурированные данные (к примеру, историю контактов с клиентов), в то время как неструктурированные данные анализируют только 20% респондентов.

«Немногим больше половины респондентов используют динамический инструментарий для сбора информации о клиентах. Динамический инструментарий – это определение ситуаций и событий во взаимодействии клиентов с банком, при котором клиент прекращает действия по дальнейшему приобретению банковских услуг. В динамический инструментарий входят, например, такие определения, как «маршруты клиентов» – стандартные маршруты, по которым двигаются разные типы клиентов по банку, и «моменты истины» – потенциально проблемные ситуации, когда будущая лояльность клиента в значительной степени зависит от действий персонала банка», - отмечается в исследовании KPMG.

Использование динамического инструментария позволяет банку значительно увеличить возврат на вложенный капитал. К примеру, в 2012 году средний возврат на капитал с использованием динамических инструментов составлял 20%, а в 2013-м – 16%.

В KPMG полагают, что сбор информации по отношениям с клиентами должен быть отражен в системе отчетности, которая позволяет понять влияние уровня этих взаимоотношений на показатели рентабельности банка. Согласно результатам исследования, наличие системы регулярной отчетности позитивно влияет на динамику операционных показателей, однако банкам следует выдерживать соотношение эффекта от наличия этой системы и затрат на ее содержание.

90% банков ответили, что ежеквартально проводят исследования уровня удовлетворенности клиентов. Оставшиеся 10% отметили, что делают это раз в полгода.

Одновременно 90% кредитных организаций ежемесячно предоставляют полученные исследования в виде отчетов правлению банка, 30% делают это ежеквартально, 10% - еженедельно и еще треть – по требованию. Респонденты могли выбрать несколько вариантов ответа.

«Регулярная отчетность о рентабельности бизнеса, содержащая информацию об уровне удовлетворенности клиентов, повышает качество управленческих решений, - заявляют в KPMG. – Большинство банков-респондентов понимают это, что отражается на их доходности по активам».

Назаров обращает внимание, что для розничного бизнеса информация об удовлетворенности клиентов должна собираться на ежемесячной основе. Для крупного корпоративного бизнеса, где частичную выборку сделать труднее, этот процесс может быть ежеквартальным или полугодовым.

В целом исследование KMPG показало, что непрерывное проведение кампаний по удержанию клиентов и активации неактивных клиентов обеспечивает банкам более высокий уровень активов в расчете на одного сотрудника.

При непрерывных кампаниях по удержанию клиента активы на одного сотрудника равняются 114 млн рублей, при дискретных кампаниях – 54 млн рублей.

«Мы полагаем, что непрерывность кампаний частично влияет на эффективность отдельных сотрудников в отношении объемов выдач кредитов и привлечений депозитов, что отражается в этом показателе», - заключает Алексей Назаров.

Разные подходы к оценке лояльности клиентов в российских банках обуславливаются и разной периодичностью проведения таких оценок.

Исследование CSI в Нордеа Банке проводится ежегодно. По его итогам формируется план действий по различным направлениям деятельности банка. Результаты исследования, также как и результаты выполнения плана действий, рассматриваются на правлении банка. Сводные результаты исследования «тайный покупатель» за год и результаты проведенных мероприятий по улучшению качества обслуживания также предоставляются правлению банка. Ежемесячные отчеты СКК направляются как топ-менеджменту, так и руководителям профильных подразделений.

«Уровень удовлетворенности клиентов мы измеряем с помощью различных инструментов: телефонных опросов, сайта, роботизированных каналов. Темы опросов также различны – от изучения актуальности продуктов и услуг до измерения различных классических индексов удовлетворенности. Соответственно, меняется и периодичность исследований – они могут быть как ежедневными, так и ежегодными», - комментирует Андрей Абрамов из «Ренессанс Кредита».

В ЮниКредит Банке обратную связь от клиентов получают на ежедневной основе. Это позволяет ответственным подразделениям, а также менеджменту банка регулярно мониторить информацию о том, насколько предлагаемые услуги и сервис банка отвечают потребностям клиентов, а также принимать меры по их усовершенствованию, основываясь на оставленных предложениях и пожеланиях.

«Оперативную информацию об обслуживании в офисах мы получаем из исследования ASCI. Это телефонный опрос удовлетворенности клиентов, который проводится ежедневно, - рассказывает начальник управления стратегических коммуникаций Хоум Кредит Банка Ирэн Шкаровска. –Стратегические цели по качеству обслуживания клиентов мы формируем на базе больших исследований NPS и CSI, которые проводим ежеквартально. Весь этот комплекс информации позволяет нам получать оперативные и стратегические данные. На их базе могут быть изменены любые процессы банка. Например, могут измениться стандарты обслуживания клиентов, система мотивации сотрудников, бизнес-процессы, продукты. Оперативные отчеты удовлетворенности клиентов доступны любому сотруднику фронт-офиса в режиме реального времени. Ежемесячно мы проводим совещания руководства по вопросам повышения удовлетворенности клиентов. Ежеквартально руководство обсуждает результаты исследований NPS и CSI».

ВТБ 24 может похвастаться целой системой опросов удовлетворенности. «Во-первых, она включает в себя внешнее исследование, проводимое независимой исследовательской кампанией раз в год, в котором мы сравниваем себя с рынком. Во-вторых, это исследование удовлетворенности банком в целом, проводимое ежеквартально, - перечисляет Дмитрий Лепетиков. – В-третьих, удовлетворенность клиентов обслуживанием в конкретных каналах и точках продаж (выборочный телефонный опрос сразу после того, как клиент воспользовался услугой банка). Результаты регулярно сообщаются топ-менеджменту».

Показывается существенный вклад значимой информации, получаемой при одновременном измерении ощущений и ожиданий в отношении важности свойств продукции и услуг, предоставляемых потребителю. Описываются форматы документов, используемых для представления результатов, чётко нацеленных на действия по улучшению.

Введение

В соответствии с принципами, провозглашёнными в первом разделе документа «Миссия компании BICC General Cable», и с целью дополнить информационную систему качества элементами суждения, которые позволяют управлять процессами , фокусируясь на потребителя, в 1996 году было принято решение о проведении первого серьёзного исследования по измерению ИУП (измерение удовлетворенности потребителей). При этом существовала полная убежденность в том, что информация, которую даст этот индекс, принесёт большую пользу делу выработки стратегий, призванных помочь вести испанский рынок посредством развития лояльности клиентов .

Второе исследование было проведено в 1998 году, и в такой ретроспективе, имея оценки достигнутых положительных эффектов, можно представить обществу накопленный опыт.

Индекс удовлетворенности потребителей

Индекс удовлетворённости потребителей (ИУП) есть индикатор, синтезирующий информацию о восприятии клиентом качества продукции и услуг, предоставляемых производителем. ИУП дает информацию с точки зрения клиента, одновременно замеряя ощущения и ожидания и позволяя определить профили и тенденции в отношении качества, выявить приоритеты среди возможностей улучшения и мотивировать их достижение. Индекс учитывает относительную значимость свойств продукции и услуг, предоставляемых потребителю.

Вычисление ИУП ведется на основе оценок, сделанных клиентами относительно некоторого набора показателей качества, разработанного для этой цели. Результаты оценок этих показателей взвешиваются с помощью весовых коэффициентов, а сумма этого взвешивания представляет собой величину ИУП.

База исследования для получения ИУП

При проведении этого исследования учитывались основные типы клиентов в зависимости от:

1. их функции на рынке (оптовики, подрядчики, коммунальные компании и так далее),
2. уровня продаж (А, В, С...),
3. географической зоны (Андалузия, Каталония, Центр, Север и т. д.)

Для каждого типа клиентов были установлены две группы показателей — структурные и переменные.

1. Структурные показатели — это те показатели, которые не меняются со временем и которые образуют динамическую систему измерения воспринятого качества. В данном случае это есть вопрос постижения уровня общей удовлетворённости предоставленными услугами, дополненный результатами, относящимися к степени значимости, которую клиент придаёт этим услугам.
2. Переменные показатели — это те показатели, которые могут меняться от измерения к измерению в соответствии с потребностями компании в конкретной информации. Такими показателями могут быть, например: мнения и оценки клиентов относительно положительных и отрицательных аспектов предлагаемых услуг; мнение относительно услуг, намеченных на будущее; знание наиболее важных потребностей клиентов, которые могут породить новые возможности или опасности; анализ откликов на внедряемые планы улучшений; имидж и профиль BICC General Cable у её клиентов по сравнению с таковыми у конкурентов.

Технические характеристики исследования и отчет о результатах

Они представляют собой различные технические аспекты, которые включают в статистическое исследование такого типа и в содержание отчётов, в которых представлены результаты.

Можно проводить опросы всех клиентов или некоторой их выборки. В любом случае нужно удостовериться, что используемая процедура гарантирует репрезентативность результатов, полученных от выборки, по отношению ко всем клиентам. Сначала было подготовлено обследование, позволяющее измерить общее восприятие удовлетворённости, но хотелось также получить индикаторы удовлетворённости различными параметрами качества, относящимися к данной продукции и связанной с ней услугами. Информация собиралась в ходе общего обследования рынка и, следовательно, должна была включать важные измерения оценок, ожиданий и восприятия, которые были у клиента, и намерений в части их поведения в будущем.

1. Генеральная совокупность. Целевая совокупность для исследования была составлена из клиентов на территории Испании.
2. Техника обследования. Использовался метод двукратного персонального интервью с применением руководства по проведению опросов и структурированных опросников, а также интервью по телефону со структурированными опросниками.
3. Выборка. В ходе исследования были проведены порядка 70 персональных интервью и 80 телефонных интервью клиентов, разбросанных по разным географическим зонам.
4. Погрешность выборки. Величина погрешности рассчитывалась для конечной совокупности с доверительным уровнем в 95,5% по типам клиентов. Суммарная погрешность, принятая в прошлом ис- следовании, составляла 6,85%.
5. Система составления выборки. Фундаментальное значение имеет правильный подбор выборки клиентов. Для первого исследования было решено подобрать репрезентативный набор, который бы учитывал различные типы клиентов и различные географические зоны. По каждой типологии клиентов выбор был смешанным: часть определялась селективным способом с отбором наиболее репрезентативных клиентов, по которым было важно иметь информацию, а оставшаяся часть выборки составлялась произвольным способом.

В ходе второго исследования была задействована методика опроса групп тех же самых клиентов, которые отвечали при первом опросе. Клиенты, которые по каким-то причинами покинули данную группу, заменялись другими, имеющими тот же самый типологический профиль. Это показывает значимость выбора и определения компонентов выборки.

1. Полевая работа. Интервью проводились специально обученными консультантами-интервьюерами.
2. Представление результатов. Расчёты производились по частотам, средним арифметическим, среднестатистическому отклонению, критерию статистической значимости и ИУП.
3. Длительность периода. Под ним понимается время, за которое была проведена полевая работа, что в данном случае заняло около 40 календарных дней.
4. Инциденты. Имевшие место в период полевой работы инциденты обязательно отмечались, поскольку они могут помочь понять результаты, повлиять на них или обусловить их.
5. Выводы и рекомендации. Конкретные выводы были получены в отношении различных аспектов качества, типологии клиентов, объемов продаж, географических зон. Была представлена карта позиционирования, получены результаты сравнения с конкурентами и определены области, в которых надо равняться на лучших, а также сделано общее заключение и даны рекомендации.

Показатели

В ходе исследования использовался 21 показатель, которые были сгруппированы в семь факторов качества (табл. 1). Клиентов просили оценить значимость для них каждого из элементов, определяющих качество продукции или услуг, практически не оценивая текущую работу какой-либо компании. Это позволило расположить показатели по порядку, одновременно установив степень важности каждого показателя, и, следовательно, оценить вес каждого показателя во всей группе показателей.

Результаты

Разное прочтение индексов удовлетворенности потребителей (ИУП).

Результаты были представлены в виде таблиц, в которых для каждого показателя указаны вес, присвоенный балл и результирующий ИУП. На основе суммы всех показателей был получен общий ИУП (табл. 1).

Таблица 1. Таблица показателей

Для наглядности очень полезно представить полученные результаты в виде гистограммы, совместив начальную точку с величиной общего ИУП (рис. 1). Другой график, который тоже полезен, — это сравнение ИУП различных клиентов на основе их типологии (рис. 2).

Рис. 2. Распределение ИУП по типам клиентов

Таблица и графики на рис. 1 и 2 были использованы также для представления результатов, полученных по каждому типу клиентов. В данном случае весьма интересно посмотреть оценки показателей в зависимости от типа клиентов, расположенные на том же самом графике (рис. 3). Аналогичные действия можно проделать для сравнения ИУП по типам клиентов в зависимости от объемов продаж и географических зон.

В дополнение к результатам, полученным на общем уровне, результирующие данные были обработаны так, чтобы получить весовой вклад в результат, внесённый каждым клиентом, в зависимости от соотношения продаж одного и того же продукта к объему продаж в целом. Эти результаты представлены в виде взвешенных результатов.

Ещё один вид полученной информации — сравнительное представление ИУП в зависимости от степени приверженности клиентов данной компании. Степень приверженности компании выражалась тремя градациями: высокая, средняя и низкая.

Карта позиционирования

Очень полезный способ анализа полученных результатов — использовать карту позиционирования для показателей качества (рис. 4), по осям которой откладываются степень значимости показателя и уровень удовлетворённости им. Расположение показателей по четырём квадрантам имеет следующее концептуальную ценность:

1. Высокая степень значимости и высокий уровень удовлетворённости. Такие показатели нужно поддерживать, поскольку это те показатели, которые, будучи важны для определения качества, фиксируют уровень удовлетворённости выше среднего.
2. Высокая степень значимости и низкий уровень удовлетворённости. Это показатели, которые надо улучшать в краткосрочной перспективе. Они, будучи мерилами качества, не удовлетворяют клиента на (относительно) оптимальном уровне.
3. Низкая степень значимости и высокий уровень удовлетворённости. Вероятно, нерелевантные показатели. Показатели, которые определяют добавленную ценность, отмечают дифференциацию по конкурентам и могут стать факторами успеха для компании.
4. Низкая степень значимости и низкий уровень удовлетворённости. Такие показатели нужно улучшать в средней и долгосрочной перспективе. Это те показатели, к которым потребитель не выказывает предпочтительного отношения в своих оценках, а также те, у которых степень удовлетворённости ниже ИУП. Такие показатели со временем могут породить причины для неудовлетворённости в зависимости от эволюции их значимости.

Карта позиционирования составляется для общего ИУП (рис. 5) и для каждого из рассмотренных типов клиентов. Путём анализа распределения показателей с упором на те из них, которые расположены в квадранте «следует улучшить в ближайшей перспективе", получают информацию, необходимую для выработки улучшающих действий.

Сравнение с конкурентами по ИУП

В дополнение к анализу ИУП было решено выяснить положение BICC General Cable относительно главных конкурентов на рынке для каждого из определенных показателей. Были выбраны конкуренты, с которыми было бы интересно сравнить себя, и они были включены в соответствующие опросники. По каждому из этих конкурентов был подсчитан ИУП, и эти индексы сравнивались с индексами компании, что стало источником для освоения лучшего опыта.

Зона приемлемости показателей

Эта зона представляет собой оценку относительного положения показателей к уровню качества, который пользователи или потребители готовы принять. Зоны определяются данными, собранными по группе анализируемых производителей. Данные, полученные для каждого показателя, представляются на графике (рис. 6), на котором исходные данные разделены на три зоны:

1. Зона риска. Это зона характеризуется уровнями воспринятого качества, более низкими, чем те, которые потребитель готов принять.
2. Зона приемлемости. Эта зона включает уровни качества, которые потребитель готов принять.
3. Зона отличий. Эта зона характеризуется уровнями качества, более высокими, чем ожидаемые или требуемые. Показатели, расположенные в зоне отличий, — это те показатели, которые порождают добавленную ценность и, потому, вносят вклад в создание лояльности клиентов путем создания отличий (в характеристиках качества по сравнению с другими конкурентами — прим. ред.).

Мнения

При описании основных параметров исследования по ИУП уже указывалось, что вторую группу целевых показателей образуют переменные показатели. Был составлен набор вопросов, например таких, как:

1. Ваше мнение относительно BICC General Cable (положительное или отрицательное)?
2. Каковы положительные и отрицательные аспекты конкурентов на рынке?
3. Какие аспекты могли бы улучшить отношения клиентов с BICC General Cable?
4. Какие аспекты рассматриваемая компания должна улучшить в отношениях со своими клиентами, и с какими из этих аспектов BICC General Cable способна справиться?
5. В какой степени определённые аспекты причиняют беспокойство?
6. В отношении каких аспектов услуг, предоставляемых BICC General Cable, желательны улучшения?
7. Какие конкретные детали причиняют беспокойство?

Привычки

Ещё один вид информации, который позволило получить исследование, — информация о привычках и обычаях клиентов. С этой целью была сформулирована серия вопросов. Вот некоторые из них: «С какими производителями вы работаете? Кто принимает решения о закупках? Какова частота подачи заявок? Каков средний уровень запасов?» и т. д.

Имидж

Было также интересно узнать имидж, как своей компании, так и компаний конкурентов в глазах потребителей. С этой целью были составлены вопросы по свойствами продукции, известным услугам, уровню закупок и т. д.

Заключение

Измерение индекса удовлетворённости потребителей даёт в руки чрезвычайно ценный инструмент для оценки внешних воздействий на клиента, а именно, качества продукции и услуг, которые предлагаются ему. Информация, которую предоставляют эти измерения, служит средством ориентирования и руководством при разработке стратегий движения не только в части удовлетворения потребителей, но и в части воспитания в них лояльности.

Те ожидания, которые были в начале первого исследования в 1996 г., были более чем исполнены. В результате было решено проводить замеры ИУП на регулярной и периодической основе. Вторая версия исследования была осуществлена в 1998 году, что позволило увидеть эволюцию процесса, эффект действий, предпринятых по результатам первого исследования, и тенденции.

Measurement of the customer satisfaction Index. — 43th EOQ Congress Proceedings, Madrid, 1999, pp. 105-113.

Φ. Родригес, менеджер по маркетингу и логистике,
Ф. Креус, менеджер по качеству, коммерческий отдел BICCGeneralCable,
Испания

Перевод: В. А. Королькевич

найти еще статьи

Носикова Ольга Олеговна аспирантка Государственного университета – Высшая школа экономики, кафедра маркетинга фирмы

Развитие сферы услуг в нашей стране привело к пониманию того, что работа клиентских подразделений компании в процессе продаж и обслуживания является существенным, а иногда даже ключевым фактором для достижения удовлетворенности клиентов. В условиях нарастающей конкуренции между компаниями неценовые показатели в области работы с клиентами становятся особенно актуальными для отдельных секторов экономики, в особенности для компаний, работающих в сфере услуг.

Однако в России на сегодняшний день еще не сформировалась система измерения мнений потребителей сферы услуг, позволяющая не только измерить уровень их удовлетворенности, но и предпринять реальные шаги по изменению их мнения о работе компании. Те методики, которые в этом отношении активно используются на Западе, в неизмененном виде в России неприменимы ввиду специфики российских условий. По этой причине автором были сформулированы требования к методике изучения удовлетворенности потребителей в российских компаниях сферы услуг. А именно, эта методика должна давать возможности:

• систематического проведения низкозатратных исследований;
• проведения необременительных для широкого круга клиентов опросов, не оказывающих негативного воздействия на их отношение к компаниям;
• взаимосвязи с финансовыми показателями компании;
• сравнений между отраслями, компаниями,подразделениями, направлениями бизнеса;
• включения результатов в бизнес-процессы, в т. ч. использования в системе стимулирования труда сотрудников.

На основании сформулированных требований, предъявляемых к методике изучения удовлетворенности потребителей, а также других параметров автором был проведен сравнительный анализ двух конкурирующих между собой индексов: национального индекса удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaction index, CSi), разработанного в 1989 году специалистами Стокгольмской школы экономики , и чистого индекса промоутера (Net Promoter Score, NPS), созданного в 2003 году Ф. Райхельдом, бывшим руководителем и действующим членом научного общества крупной международной консалтинговой компании Bain and Company . Общей целью данных методик является измерение отношения потребителей к услугам компании.

Методика CSI позволяет комплексно оценить широкий круг факторов, влияющих на удовлетворенность потребителей, предоставляет возможность построения модели удовлетворенности, многомерного анализа взаимосвязи ожиданий клиента, воспринимаемого качества и ценности для потребителя с уровнем удовлетворенности клиента, во многих случаях обеспечивает сильную корреляцию индекса с экономическими показателями компании. Недостатками методики являются высокие затраты на проведение исследований из-за большого числа вопросов в анкете, и смещение оценок из-за навязывания респондентам факторов оценки удовлетворенности. Строго формализованный характер вопросов анкеты хотя и позволяет количественно сопоставлять основные области недовольства потребителей, но не дает возможности выявлять глубинные причины, вызывающие это недовольство.

Методика NPS строится на анализе лишь одного аспекта удовлетворенности - готовности клиента порекомендовать компанию своим друзьям и знакомым, что позволяет проводить низкозатратные и необременительные для клиентов исследования. Анкета включает в себя вопрос о возможности дать такую рекомендацию по 11-балльной шкале и один открытый вопрос с просьбой обосновать поставленную оценку. Респонденты, поставившие 9 или 10 баллов, считаются приверженцами компании (промоутерами); 7 или 8 баллов - пассивными клиентами (нейтралами); от 0 до 6 баллов - неудовлетворенными клиентами (противниками). Чистый индекс промоутера NPS рассчитывается как разность долей промоутеров и противников среди общего числа опрошенных клиентов. Хотя индекс NPS не учитывает многих аспектов удовлетворенности клиентов, он, судя по результатам зарубежных исследований, достаточно сильно, а для ряда сфер бизнеса даже сильнее, чем индекс CSI, коррелирует с экономическими показателями компаний (табл. 1).

Таблица 1. Коэффициенты парной корреляции трехлетней динамики двух индексов (NPS и CSI) с динамикой прибыли компаний*

В таблице 2 приводятся результаты выполненного автором сравнительного анализа двух методик.

Таблица 2. Сравнение методик удовлетворенности потребителей (NPS и CSI)

Ближе всего к тому, чтобы соответствовать разработанным автором требованиям, находится методика NPS. Если бы аналогичную методику можно было применять в российских компаниях, такое соответствие стало бы полным. В силу своей простоты и эффективности, на первом этапе эта методика позволит укрепить понимание необходимости в регулярном изучении мнения клиентов о компании. А при наличии финансовых возможностей можно будет сделать следующий шаг, дополнив методику NPS новыми элементами, например, создав гибриды методики. В этом случае расширенная методика NPS сможет выполнять новые функции, например, часть функций, выполняемых сегодня методикой CSI. Таким образом, методика NPS служит так называемым «фундаментом» для построения нового «здания» комплекса маркетинговых исследований в области измерения удовлетворенности клиентов.

Несмотря на то, что методика NPS на сегодняшний день без всяких научных обоснований скопирована и применяется некоторыми российскими компаниями, ее применимость и адекватность получаемых с ее помощью результатов оставалась под вопросом. Ведь известно, что прямое копирование методик, созданных в странах с развитой рыночной экономикой и зрелым потребительским поведением, в российских условиях зачастую приводит к ошибкам. Опишем препятствия, мешающие прямому перенесению методики NPS на российскую почву.

Во-первых, неясно, как будет восприниматься российскими потребителями главный вопрос анкеты о готовности дать рекомендацию: поймут ли они суть вопроса, станут ли они на него отвечать, не будет ли вопрос их раздражать. Возможно, из-за особенностей менталитета российские граждане считают неэтичным кому-либо что-либо рекомендовать, даже если они полностью удовлетворены услугами компании?

Во-вторых, существует вероятность, что россияне, привыкшие к «школьной» 5-балльной системе оценки, не способны оценивать свое отношение к компании по 11-балльной шкале. Неясно, какой содержательный смысл россияне будут вкладывать в ту или иную градацию этой шкалы. В случае если восприятие градаций шкалы в России окажется иным, чем на Западе, понадобится изменить и критерии отнесения того или иного клиента к группе промоутеров, нейтралов или противников.

В-третьих, непонятно, как отнесутся сотрудники компаний к новой системе стимулирования труда, основанной на достижении ими определенного значения показателя NPS: станут ли они больше заботиться о повышении качества своей работы либо эта система вызовет у них лишь раздражение по отношению к своей компании?

В-четвертых, неясно, следует ли ожидать существенной экономической отдачи от методики NPS в России: будет ли показатель удовлетворенности клиентов коррелировать с темпами роста прибыли компании.

Таким образом, стала ясна необходимость в проведении научных исследований, направленных на создание российской методики изучения удовлетворенности потребителей сферы услуг. А поскольку результаты применения этой методики должны быть по возможности сопоставимыми с результатами применения методики NPS на Западе, желательно, чтобы оказалось возможным лишь модифицировать методику NPS с целью ее адаптации к российским условиям.

Для проверки применимости методики NPS в российских компаниях сферы услуг (на примере страховой отрасли) на протяжении 2007-2008 годов под руководством автора были проведены широкомасштабные эмпирические исследования, на основе которых были получены следующие основные результаты.

Рис. Корреляция между NPS и экономическим ростом страховых компаний (на примере линии бизнеса ОСАГО, 2007–2008 гг.)
Источники. Результаты собственного эмпирического исследования; ФССН.

Таким образом, впервые было научно доказано, что методика, аналогичная NPS, применима в российской сфере услуг. В результате автором была создана адаптированная к российским условиям новая методика, направленная на исследование и, в конечном итоге, повышение удовлетворенности клиентов.

Данная методика была внедрена в практику работы российских страховщиков, что подтвердило целесообразность ее широкого распространения в страховой отрасли в частности и сфере услуг вообще. Специально разработанные организационно-методические механизмы позволили выстроить эффективную систему работы с клиентами компании, установить ответственность за качество их обслуживания. Они ориентированы, главным образом, на достижение экономического роста компании, позволяют оценивать экономическое влияние уровня удовлетворенности клиентов на сферу услуг.

Иными словами, расширив границы обычных исследований удовлетворенности клиентов и тщательно следя за колебаниями NPS, можно увеличить денежные потоки за счет улучшения мнения клиентов о компании.

См.: Fornell C., Johnson M.D., Anderson E.W., Cha J., Bryant B. The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose and Findings // Journal of Marketing. - 1996. - Vol. 60 (Oct.). - P. 7-18; Fornell C., Van Amburg D., Morgeson F., Anderson E.W., Bryant B.E., Johnson M.D. The American Customer Satisfaction Index at 10 Years. А summary of findings: Implications for the Economy, Stock Returns and Management. - Ann Arbor, MI: The Stephen M. Ross School of Business, 2005. - 140 р.

Reichheld F.F. The One Number You Need to Grow // Harvard business Review. - 2003. - (December). - P. 46-56.

Опрос проводился среди 500 респондентов, отобранных случайным образом во всех регионах присутствия страховщика.

Например, в Германии доля респондентов, затруднившихся ответить, не превышает одного процента. В анкете отсутствует позиция «затрудняюсь ответить», и согласно инструкции интервьюеры кодируют подобные ответы как 5 баллов. Наш методический пилотаж показал, что значительная доля российских респондентов, затруднившихся дать какую-либо оценку, если полностью следовать западной методике, может привести к завышению доли ответов противников, а следовательно, к смещению оценок.

Исследование проводилось с помощью массового опроса по телефону населения г. Москвы методом CATI. Автор рассчитала NPS каждой страховой компании, собравшей не менее 100 откликов. Площадь каждого круга на рисунке 1 пропорциональна доходам компании, полученным в 2008 году от клиентов в сегменте ОСАГО.

Клиентский опыт это не просто абстрактный набор из некоторых впечатлений клиентов, ни к чему не применимый и бесполезный. Это показатель бизнеса, который можно измерить конкретными инструментами. Каждый из инструментов предназначен для разных характеристик опыта.

Удовлетворенность клиентов - CSAT

Это метрика удовлетворенности клиентов взаимодействием с компанией - Customer SATisfaction. Для ее вычисления клиентам задают один вопрос: «Насколько вы удовлетворены услугой (продуктом)?» В ответе используется шкала от 1 до 5 баллов: 0 - совершенно не удовлетворен, 5 - полностью удовлетворен.

Выглядеть она может так:

Или так:

CSAT - популярный инструмент, просьбу оценить продукт можно встретить онлайн, например, при оценке приложений в магазине «Гугл плей» или офлайн, например, на кассе в «Сбербанке» и при получении заказа в «Ламоде».

С этой метрикой можно напрямую оценить конкретное взаимодействие клиента с компанией в точке контакта: покупку товара, разговор с техподдержкой, посещение сайта, использование мобильного приложения - или общую удовлетворенность продуктом. Менеджеры клиентского опыта и маркетологи увидят, когда появится дисбаланс отрицательных оценок, чтобы вовремя изменить ситуацию и улучшить показатель.

Лояльность клиентов - NPS

Самая известная метрика, которую знают и маркетологи, и программисты, и руководители - это NPS (в буквальном переводе с английского Net Promoter Score - общее количество промоутеров). В русском языке ее перевели как «индекс искренней лояльности».

Компании, использующие NPS, просят клиентов ответить всего на один вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас?» - по шкале от 0 до 10 баллов. Исходя из ответов вычисляют, сколько у компании:

• промоутеров - вероятность 9–10 баллов, лояльные клиенты, готовые рекомендовать компанию;
• нейтралов - вероятность 7–8 баллов, равнодушные клиенты, рекомендовать не станут;
• детракторов - вероятность 0–6 баллов, клиентов, которым настолько не понравилось контактировать с компанией, что они готовы оставлять отрицательные отзывы.

После подсчета количества клиентов трех категорий вычисляют разницу между процентом промоутеров и детракторов. Хороший результат - число больше нуля, отличный - выше пятидесяти, высший класс - больше семидесяти. Показатель значительно ниже нуля значит, что большинство ваших клиентов недовольны компанией.

Пример формы NPS на сайте:

Что значит для клиентского опыта

NPS измеряет лояльность клиентов. Подразумевается, что клиенты с лучшими впечатлениями станут лояльны к вам. Значит, индекс лояльности покажет, сколько людей было довольно впечатлениями, сколько не заметило взаимодействия с вами, а сколько - хочет забыть вашу компанию, как страшный сон.

Усилия клиентов - CES

Customer effort score - показатель усилий клиента. Для исследования этой метрики клиентов спрашивают: «Сколько усилий вам пришлось приложить, чтобы справиться с задачей?» или «Насколько легко вам было справиться с задачей?» Отвечать нужно по пятибалльной шкале.

CES помогает компании определить, насколько сильно клиентам нужно стараться, чтобы решить проблему: дождаться ответа техподдержки или найти конкретный продукт. В свою очередь, эти результаты покажут, насколько быстро и полноценно отвечают менеджеры отдела поддержки клиентов и насколько понятен интерфейс сайта.

Создатель метрики, компания CEB (принадлежит компании Gartner), сообщает в своем блоге, что эта метрика в 1,8 раз лучше предсказывает лояльность клиентов, чем NPS и CSAT. Верить им или нет - наш выбор, но использовать инструмент для определения проблемных участков точно можно.

Что значит для клиентского опыта

Чем больше клиенту требуется усилий, чтобы справиться с интерфейсом, получить заказ или узнать контакты компаний, тем хуже будут его впечатления от взаимодействия с компанией. Метрика подходит для обнаружения трудных для клиента мест, например, в интернет-магазине: легко ли сделать заказ, легко ли найти контакты компании или получить ответ техподдержки.

Ожидание клиентов - время ответа на вопрос

Метрика сообщает, сколько времени требуется менеджерам, операторам, агентам, чтобы:

• ответить на первое сообщение клиента;
• решить проблему клиента.

В отличие от предыдущих данные по этой метрике собирают не напрямую от клиентов, а в программах на стороне компании или контакт-центра. Например, в программе LiveTex руководители видят, сколько времени операторы тратят на ответ в каждом текстовом канале и сколько в среднем длится разговор.

Что значит для клиентского опыта

Клиенты хотят получать быстрые и полноценные ответы. Метрики времени показывают, укладываются ли менеджеры и операторы в заданный срок. Например, руководитель решает, что в чате нужно отвечать в течение 30 секунд, в мессенджере - двух минут, в email - в пределах часа. Тогда на сайте можно указать точное время ответа, чтобы клиенты знали, сколько точно времени им придется потратить.

Исследуя дисбаланс времени ответа - оператор отвечает в чате через полчаса - легко понять источник недовольства и плохих оценок CSAT при завершении диалога.

Как измерить клиентский опыт?

Часто проблема компании не в отсутствии подходящей метрики, а непонимании, как ее использовать. Есть следующие способы:

• отправлять вопрос на email после контакта, например, после получения заказа;
• отправлять пуш-сообщение в приложении;
• поп-ап на сайте после значимого действия: завершения чата, подтверждения заказа;
• вопрос в диалоге в соцсетях;
• пункт в меню чат-бота;
• блок с вопросом на сайте: справа или слева от основного контента страницы;
• звонок клиенту.

Если хочется автоматизировать работы с данными по метрикам, можно использовать специальный софт.

Индекс удовлетворенности потребителей (customer satisfaction index, CSI) является, вероятно, наиболее популярным из всех нефинансовых ключевых показателей эффективности (КПЭ). В большинстве коммерческих организаций он обычно воспринимается как наиболее показательный нефинансовый индикатор финансовой эффективности в будущем, в основе чего лежит убеждение, что чем более удовлетворены клиенты, тем вероятнее они останутся лояльными компании, а это приведет к финансовому успеху.

Другими словами, измерение удовлетворенности потребителей показывает, насколько успешна организация в предоставлении продуктов и/или услуг на рынке.

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько довольны нами наши клиенты?

Более того, регулярные исследования за несколько десятилетий показали, что привлечение новых клиентов гораздо затратнее, чем удержание имеющихся. Следовательно, обеспечение удовлетворенности клиентов является более выгодным с финансовой точки зрения.

Модель измерения CSI (индекс удовлетворенности клиентов)

Несмотря на недостаток финансовой мотивации, государственные организации также прикладывают усилия для того, чтобы клиенты чувствовали себя удовлетворенными. Недовольные потребители (которые сравнивают работу государственного сектора с высочайшими стандартами работы частного сектора) обращают свой гнев на отдельных официальных лиц, которые затем требуют улучшений от руководителей государственных организаций.

Среди многих преимуществ измерения удовлетворенности потребителей выделяется одно наиболее полезное, которое заключается в том, что показатель удовлетворенности потребителей позволяет руководителям компаний сделать представление о разрыве между текущей эффективностью продажи продуктов / оказания услуг и ожиданиями клиента. Это дает начало запуску действий по улучшению эффективности работы с клиентами.

Как проводить измерения

Метод сбора информации

Для сбора информации используются количественные (объективные) и качественные (субъективные) методы. Широко применяются различного рода опросы. Например, клиентов часто опрашивают на предмет общей удовлетворенности продуктом/услугой с использованием шкалы от 1 (весьма неудовлетворен) до 5 (очень удовлетворен). Также часто проводятся опросы клиентов непосредственно после получения услуги, где используется комбинация из оценок, ответов «да/нет» и качественных вопросов.

И наконец, многие организации выделяют фокус-группы среди клиентов для получения более качественного (и более глубокого) представления об уровнях их удовлетворенности. Обычно рекомендуется использовать комбинацию из количественного и качественного подходов.

Формула

Для измерения удовлетворенности потребителей существует множество способов. Одним из них является разработка индекса удовлетворенности потребителей. По сути CSI - это среднее между всеми компонентами, которые вносят свой вклад в удовлетворенность потребителей. Поскольку эти компоненты по-разному могут влиять на удовлетворенность, они часто имеют свой весовой коэффициент. Широко используемый Американский индекс удовлетворенности потребителей (ACSI) представляет собой рейтинг, основанный на анализе ожиданий клиентов, воспринимаемого качества, воспринимаемой ценности, претензий потребителей и лояльности клиентов.

Удовлетворенность потребителей часто измеряется на непрерывной основе. Организации могут оценивать значения индекса удовлетворенности ежеквартально с комментариями по качественным данным. Организации также могут проводить одно ежегодное исследование для сравнения его результатов с другими организациями.

Источник данных — опросы и интервью с клиентами.

Крупные опросы по удовлетворенности потребителей, особенно проводимые внешними компаниями, могут быть дорогими и обычно проводятся раз в год. Исследование фокус-групп также требует значительных затрат. Однако другие подходы (например, короткие опросники в гостиничных номерах) являются относительно недорогими, одновременно предоставляя ценные данные по удовлетворенности потребителей.

Целевые значения

Для сравнительного анализа удовлетворенности потребителей существует множество служб как внутри отраслей, так и в более глобальном масштабе. Американский индекс удовлетворенности потребителей, введенный в 1994 г., охватывает многие отрасли/ сектора, включая автомобили, продукцию повседневного спроса, отели, авиалинии и телекоммуникации. Участвующие организации могут оценить свой показатель как в сравнении с показателями конкурентов по отрасли, так и в сравнении с показателями компаний из других отраслей.

Британский индекс удовлетворенности потребителей охватывает 13 секторов экономики, включая банки, автомобили и государственные услуги.

Пример. В качестве примера структуры индекса удовлетворенности потребителей рассмотрим подход, лежащий в основе индекса ACSI (методология, взятая на вооружение компаниями Великобритании и других стран). Для измерения и анализа удовлетворенности потребителей ACSI используются два взаимосвязанных и дополняющих друг друга метода: интервьюирование и эконометрическое моделирование. Что касается интервьюирования, то оно проводится по телефону профессиональными интервьюерами среди выбранных случайным образом клиентов компаний и организаций.

Аналитики ACSI используют полученные данные для построения специальной модели, которая показывает рейтинги для измеряемых компонентов (ожидания клиентов, воспринимаемая ценность, качество и т. д.) и их взаимозависимости. Каждой компании и организации присваивается свой показатель удовлетворенности потребителей, который является средневзвешенным ответом на три вопроса относительно удовлетворенности. Поскольку индекс имеет значение от 0 до 100, каждая компания получает значение индекса именно в этом диапазоне. На практике индекс варьируется в пределах от 50 до 80. Поскольку существует разница между опросами потребителей в разных отраслях, при определении индекса ACSI для любой компании задаются три идентичных вопроса. Данный подход позволяет проводить корректное сравнение между компаниями и организациями.

ACSI измеряет удовлетворенность потребителей ежегодно для более чем 200 компаний в 43 отраслях и 10 секторах экономики. Измерения ведутся методом набегающей волны. В течение каждого квартала собираются данные для определенных секторов или отраслей, которые затем используются для замены данных, собранных за 12 месяцев ранее. Для получения значения странового ACSI полученные данные; подвергаются статистической обработке.

Значение показателя ACSI основано на ответах на три вопроса, оцениваемых по шкале от 1 до 10. С формулировкой этих вопросов можно ознакомиться на сайте ACSI (www.theacsi.org). Организации могут использовать эти или подобные вопросы в своих исследованиях удовлетворенности потребителей для приблизительного сравнительного анализа по отрасли и получения корпоративных целевых значений индекса.

Замечания

При анализе удовлетворенности потребителей необходимо помнить о следующих предостережениях. Во-первых, организации могут потерять бизнес, слишком рьяно удовлетворяя исключительные запросы потребителей без обращения достаточного внимания на стоимость такого удовлетворения. Финансовые затраты на обеспечение удовлетворенности обязательно должны быть учтены в любой модели.

Во-вторых, на сегодняшних быстро растущих рынках удовлетворенность потребителей не всегда дает полную картину будущей лояльности клиента и, следовательно, финансовых результатов. На некоторых рынках потребители могут быть чрезвычайно довольны продуктом/услугой, особенно обусловленных новым предложением: клиент может быть весьма удовлетворен предложением, но уходит к конкурентам, так как их продукт/услуга более привлекательны - это особенно характерно, например, для технологичных секторов экономики.

Организации также должны постоянно анализировать удовлетворенность потребителей и с применением различных подходов, чтобы иметь более широкое и обоснованное представление о поведении и предпочтениях потребителей. Опроса, проводимого раз и год, недостаточно, так как он не покажет вам тенденции и может зависеть от неконтролируемых вами обстоятельств (например, негативный отзыв в прессе).