Управление персоналом гостиничного предприятия. Особенности управления персоналом в гостиничных предприятиях

ПЛАН

Введение 3

Глава I. Сущность и содержание концепций управления персоналом в гостиницах. 5

1.1. Концепция управления персоналом в организации. 5

1.2. Необходимость и сущность управления человеческими ресурсами 8

Глава II. Принципы и технологии организации управления персоналом в гостинице (на примере отеля «Хаятт») 11

2.1. Принципы и методы построения системы управления персоналом организации. 11

2.2. Оперативный план работы с персоналом по совершенствованию системы управления в гостинице «Хаятт» 14

Глава III. Стратегия и тактика действия (функционирования) менеджера. Цель, назначение, реализация возможностей. 22

3.1. Эффективность управления персонала в гостинице. 28

3.2. Пути совершенствования управления персоналом в гостинице. 30

Заключение. 33

Список использованной литературы 34

Введение

Радикальная перестройка системы управления экономической, переходящей на рельсы рыночных отношений, - одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне гостиниц, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результатом своей хозяйственной деятельности, гостиница должна сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Гостиничная индустрия приобретает все черты самостоятельности, характерные для работ в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления, увеличение объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Существенно растет и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих поведении, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большое значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персонала, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и потенциале и по существу предопределяющим успех фирмы в достижении ее целей.

Менеджмент организаций, работающей в рыночной среде, предъявляет высокое требование к профессионализму управленческого персонала. Современный управленец – это человек, владеющий общими основаниями науки управления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.

Тема актуальна, обширна и малоизученна. Особенно это касается вопросов возрастающей роли гостиниц на современном этапе, специфических особенностей управления персоналом, которым и посвящена данная работа.

Курсовая работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Во введении краткая характеристика темы, определения ее задачи, актуальность и практическая значимость, представление структуры работы.

Первая глава посвящена проблемам управления персоналом – ключевому моменту всей перестройки системы управления в любой гостинице. Здесь вы найдете ответ на такие вопросы, как: концепция управления персоналом, принципы и методы построения системы управления в организации, а так же основы кадрового планирования в гостиницах.

Во второй и третьей главе освещены такие вопросы, как: принципы и технологии организации управления персоналом, оперативный план работы с персоналом, эффективность управления и пути совершенствования управления персоналом в гостинице «Хаятт».

В заключении представлены основные выводы по проблеме управления (менеджмент).

В ходе выполнения данной работы были использованы работы наиболее серьезных исследований данной темы таких, как д.э.н. проф. З.П. Румянцевой, В.А. Устинова и других.

Таким образом, цель работы – это оценка эффективности работы управления персоналом в гостинице.

Глава I . Сущность и содержание концепций управления персоналом в гостиницах.

Гостиничный бизнес уникален в том смысле, что его", служащие - это часть предлагаемого продукта. Весь персонал предприятий индустрии гостеприимства (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант в ресторане, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чув­ство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник гостиницы, контактирующий; с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель всего отеля, и его профессионализм и человеческие качества создают, в конечном итоге, имидж гостиницы. В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная современная реконструкция отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.

Персонал в индустрии гостеприимства является одним из основных ресурсов и конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций менеджмента любого предприятия гостиничного бизнеса.

1.1. Концепция управления персоналом в организации.

До последнего времени само понятие «управление персоналом в гостиницах» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях камандно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретают особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить тир фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле – продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего и потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездушному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отделы кадров, отделы организации труда и заработной платы, отделы охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключается в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура служба управления персоналом во многом определяется характером и размером организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.2. Необходимость и сущность управления человеческими ресурсами

В теории менеджмента используется большое количество терминов, отражающих участие людей общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, корпоративная культура и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее.решению.

Менеджеры по персоналу должны разрабатывать такие методы управления, чтобы быть уверенными в том, что их работники могут и хотят предоставить качественное обслуживание. Работа должна строиться так, что служащие на всех уровнях организационной структуры предприятия осуществляют свою работу и сознают, что их практическая деятельность и создаваемая атмосфера обслуживания формируют сознание клиента. Она должна быть направлена на то, чтобы помочь служащим правильно предоставить клиенту удовлетворяющие его услуги.

Для поддержания качества обслуживания многие организации индустрии туризма разрабатывают стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например в гостиницах, относятся следующие: время ответа на звонок о получении информации или бронировании; время оформления в службе размещения; время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток), внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др. Однако, стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество услуг - это свойство, которое формирует у потребителя чувство удовлетворенности, восприятия им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям. Клиентов у гостиничной организации множество, у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживание и реакция на него, а потому оно не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в организациях индустрии гостеприимства зависит от умения персонала:

распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;

оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым
обслуживанием.

В настоящее время для квалифицированной работы в индустрии гостеприимства помимо профессиональной подготовки, знании в области гостиничного бизнеса необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Все большее значение приобретают такие личностные качества работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентйрованность, ответственность, обучаемость, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, аккуратность, внимательность. Эти требования объясняются тем, что в индустрии гостеприимства ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания. Плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее.

Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у него благоприятное впечатление от организации в целом. Менеджеры по персоналу должны удостовериться, что служащие компетентны в оказании разнообразных услуг, с энтузиазмом относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют. В противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных.

Таким образом, количество звезд у гостиницы - это не гарантия, а всего лишь претензия на высокое качество обслуживания, обещание его. И стандартизация гостиничного обслуживания сама по себе не в состоянии обеспечить удовлетворенность требований гостя. Качество обеспечивают люди. Желание и умение персонала понять гостя - залог успеха и получения прибыли.

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин, к которым относятся:

компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает
конкуренции;

ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за «лучших» работников:

возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали бы работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятий; Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компаний, инициативы и компетентности ее руководства.

Поэтому наиболее передовые организации индустрии гостеприимства в мире уже в настоящее время признают - для того чтобы быть конку­рентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально под­готовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом. Это потребовало пересмотра и дальнейшего развития теоретической базы о роли персонала в управлении организацией.

С начала XX в. произошла последовательная смена четырех концепций стратегий управления персоналом. Известный российский ученый в области менеджмента Л.И. Евенко выделяет четыре концепции роли персонала в производстве продукта.

Глава II . Принципы и технологии организации управления персоналом в гостинице (на примере отеля «Хаятт»)

2.1. Принципы и методы построения системы управления персоналом организации.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (таб. 2.1.). Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетания зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Принципы построения системы управления персоналом в организации.

Принципы, определяющие направления развития

системы управления персоналом в гостиницах

2.2. Оперативный план работы с персоналом по совершенствованию системы управления в гостинице «Хаятт»

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в гостинице представлен на рис. 2.1.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом в гостинице «Хаятт» с помощью специально разработанных анкет собирается следующая информация:

сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

текучесть кадров;

потери времени в результате простоев, по болезни;

данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

заработная плата рабочих и слушающих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкету следует составлять таким образом, чтобы на ряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию гостиницы «Хаятт». Сведение о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы, изображенной на рис. 2.2.

1. Собрать информацию о персонале.

2. Определить цели планирования услуг и товаров.

Проверить дополнительно и если надо, сформулировать цели заново.

3. Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства.

4. Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования.

5. Спланировать потребность в персонале.

6. Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала.

7. Спланировать использование персонала.

8. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала.

9. Спланировать деловую карьеру, служебно- профессиональное продвижение.

10. Спланировать расходы на персонал гостиницы «Хаятт».

11. Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.

Рис. 2.1. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в гостинице «Хаятт».

Сведения о персонале

Переменные данные.

Базовые данные

Простой, прогулы.

Постоянные

Условно-постоянные

Пол, год рождения.

Тарифная сетка, штатное расписание.

Рис. 2.2. Информация о персонале.

Информация о персонале гостиницы «Хаятт» представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация отвечает следующим требованиям:

простоты – это значить, что информация содержит столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае:

наглядности – сведения представлены таким образом, что быстро определить главное, избежать многословие. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала.

однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

сопоставительности – сведения приводиться в сопоставимых единицах и относится к поддающимся сравнению объектам как внутри гостиницы «Хаятт», так и вне ее;

преемственности – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, имеют одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

актуальности – сведения оперативные и своевременные, т.е. представляются без опозданий.

Задачей планирования привлечения персонала в «Хаятт» является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников (рис. 2.3.).

Источник привлечения персонала

Внутренние источники привлечения персонала

Источники привлечения персонала

Дополнительная работа.

Перераспределение заседаний перемещения работников.

Наем новых работников

Лизинг персонала.

Рис. 2.3. Источники привлечения персонала в гостинице «Хаятт».

Одной из проблем работы с персоналом в гостинице «Хаятт» при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и фирмы происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новое профессиональное и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации: первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации гостиницы.

Планирование высвобождения или сокращения персонала в гостинице «Хаятт» имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуются избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избегать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками в гостинице «Хаятт» базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из фирмы:

по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

по инициативе работодателя или администрации;

в связи с выходом на пенсию.

В виду важности такого события как уход из организации главной задачей служб отдела кадров при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.

Увольнение из фирмы вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связана с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке представляющего ухода на пенсию человеку свойственно некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношений организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирования использование кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении мест работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявить к нему такие требования, чтобы избежать профессиональные заболевания, наступление ранней инвалидности, производственный травматизм. Необходимо обеспечить условия труда, которое являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегулирования работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике фирмы сложились две формы обучения персонала фирмы: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связана с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места является: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создания кружков качества.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей в гостинице «Хаятт». Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

изменения законодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды, расходы на подготовку; расходы на переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы связанные с доплатами за общественные питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечения детскими учреждениями, приобретением спец одежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Глава III . Стратегия и тактика действия (функционирования) менеджера. Цель, назначение, реализация возможностей.

Цель и общее назначение должности:

Руководить назначенным ему/ей рестораном как независимым источником дохода, обеспечивая максимум удовлетворенности гостей в соответствии со стандартами Хаятт Интернэшнл, через планирование, организацию, направление работы и контроль над функционированием и управлением Комбината Питания

Основные обязанности:

Финансовые:

Обеспечивать достижение запланированного на месяц дохода.

Строго соблюдать установленные рамки текущих расходов и контролировать все
затраты.

Обеспечивать эффективное управление ресурсами посредством установления в отделе
структуры гибкого применения рабочей силы с максимальным вовлечением почасовых
работников, а также тесного сотрудничества с другими точками питания.

Способствовать разработке ежегодного бюджета отдела с целью определения
ожидаемого дохода и расходов, операционного оборудования и требований основных
средств, вместе с составлением годового бизнес-плана.

Заниматься подсчетами для получения правильных платежей по продажам и быть
ответственным за кассы работников бара и их сохранение.

Заниматься аннулированием, исправлением, изменением чеков ресторана в
соответствии с описанными процедурами и подсчитывать все закрытые за смену чеки.

Выявлять и исправлять все ошибки.

Операционные:

Рационально управлять рестораном в соответствии с установленными правилами,
всегда предоставляя учтивый, профессиональный, эффективный и гибкий сервис,
отвечающий стандартам работы Хаятт Ридженси Бишкек.

Полностью знать свою работу и быть способным управлять, исправлять и
демонстрировать все обязанности и задания на назначенном рабочем месте (см.
"Основной список заданий"), в соответствии с установленными стандартами. Обратите
внимание, что основные списки обязанностей регулярно пересматриваются и
обновляются, отражая изменения в тенденциях, ожиданиях гостей и философии
управления.

3. Распределять обязанности между подчиненными, следуя принципу

многофункциональности, и периодически проверять исполнение таковых обязанностей

4. Всегда быть готовым помочь и постоянно присутствовать в ресторане, особенно в период высокой занятости

5 Обеспечивать составление гибкого расписания, основываясь на характере бизнеса

Установить и строго соблюдать процедуры по номинальным ценам на товары и заказ
рабочего оборудования, продуктов питания, материалов и следить, чтобы ресторан был
достаточно оснащен

Проводить ежемесячную инвентаризацию всех продуктов и оборудования

Контролировать, чтобы работники бережно обращались со всем рабочим

использовали

Проводить ежедневные брифинги с сотрудниками до начала смены по подготовке,
обслуживанию и меню

Сотрудничать с кухней по каждодневным операциям и контролю над качеством.

Полностью понимать и знать все блюда в меню и быть способным предлагать
определенные напитки к соответствующим блюдам, а также более дорогую
альтернативу.

Рассматривать просьбы гостей учтиво и эффективно и в случаях, когда невозможно
найти удовлетворительное решение жалобы или проблемы, докладывать о ситуации
руководству и прослеживать исход дела

Устанавливать взаимоотношения с гостями, поддерживая хорошие отношения с
клиентами.

Обеспечивать строгое соблюдение процедур ведения бухгалтерского учета и
правильное функционирование системы Micros.

Обязанности по обслуживанию гостей:

Следить за тем, чтобы все сотрудники устанавливали взаимоотношения с гостями
Рассматривать все просьбы и вопросы гостей, касающиеся еды, напитков и
обслуживания

Быть требовательным и критичным в отношении стандартов обслуживания.

3 Обеспечивать, чтобы все работники поддерживали имидж теплого, профессионального и приветливого обслуживания.

Административные:

Гарантировать, что Руководство по работе отдела подготовлено и ежегодно
обновляется.

Обеспечивать ведение журнала.

Предоставлять офису Комбината Питания следующее ежемесячный отчет об объемах
продаж ресторана, разбор/анализ проведенных мероприятий, ежемесячный обзор и
отчет о работе обучения.

Еженедельно планировать рабочие расписания с целью обеспечения равномерного
распределения рабочих сил для соответствия уровню бизнеса.

Обновлять информацию на доске объявлений отдела

Сообщать начальству обо всех происшествиях с гостями или работниками.

Отдавать все найденные сотрудниками предметы в офис Службы эксплуатации
номеров.

Посещать еженедельные собрания Комбината питания и ежедневные рабочие
собрания.

Предоставлять отделу по поставкам подробное описание продукции, используемой в
Комбинате Питания

Контролировать, чтобы работники бережно обращались со всем рабочим
оборудованием, хранили продовольствие, а также экономно его заказывали и

использовали

11. Возлагать на себя обязанности и ответственность Дежурного Менеджера в
соответствии с графиком дежурств

Хозяйственные и инженерные работы:

Следить, чтобы как гостевая, так и задняя площадки ресторана содержались в чистоте и
порядке

Взаимодействовать с Хозяйственным отделом, чтобы работники службы эксплуатации
номеров строго придерживались установленного графика работы

Координировать все ремонтные и технические работы и заполнять заказ на выполнение
таковых работ с целью поддержания должного состояния ресторана

Маркетинг:

1. Участвовать в составлении годового плана маркетинга и обеспечивать эффективную
продажу в сотрудничестве со всеми менеджерами ресторанов и точек питания, а также
мероприятия по продвижению товара с целью максимального увеличения дохода.

2. Обеспечивать работу постоянных программ признания гостей и содержать базу данных

Общие:

Понимать и строго соблюдать правила и инструкции, установленные в Справочнике
сотрудника отеля, а также следовать политике отеля, связанной с пожарной
безопасностью, гигиеной, здоровьем и техникой безопасности

Своевременно отчитываться за дежурство, надевать правильную униформу и именной
значек.

3. Поддерживать высокий уровень личной презентации и гигиены и придерживаться

стандартов внешнего вида

Посещать и способствовать организации и проведению всех запланированных общих
собраний, тренингов, проводимых внутри отделов и в отеле, а также других
мероприятий.

Полностью поддерживать работников, ответственных за обучение в отделе.

Брать на себя ответственность за выполнение любых заданий и прочих обязанностей,
определенных Директором Комбината Питания.

Отвечать всем изменениям в отделе, обусловленным требованиями отеля.

Всегда демонстрировать положительное и мотивированное отношение и
самообладание.

Полностью понимать раздел об аудите по доходам в Руководстве по работе отдела, а
также политику и процедуры отеля.

10. Всегда предоставлять учтивый и профессиональный сервис
11 Проводить ежемесячные собрания с работниками.

Присутствовать на всех собраниях, определенных Исполнительным Офисом

Участвовать в подготовке Ежемесячного Обзора

Работа с кадрами:

Выявлять потребности работников в тренинге и планировать для них обучающие
программы.

Обеспечивать многофункциональность работников отдела и наличие у них
необходимых навыков для максимально эффективного исполнения своих обязанностей,
посредством последовательного обучения, в соответствии с годовым планом обучения

Сотрудничать и информировать Комбинат Питания и Отдел по Персоналу обо всех
тренингах.

Помогать работникам, ответственным за обучение в отделе, а также развивать их

нания и распределять между ними обязанности по обучению.

5 Способствовать в обучении кассиров Комбината Питания навыкам, необходимым им для максимально эффективного выполнения работы.

Гарантировать предоставление работниками учтивого и профессионального сервиса.

Руководить сотрудниками внутри отдела, а также следить, чтобы высокий уровень
стандартов и методов обслуживания соответствовал Руководству Работы.

Проводить ежегодную аттестацию работников.

Следить, чтобы все работники поддерживали высокий уровень личной презентации и
гигиены и придерживались стандартов внешнего вида

Гарантировать, чтобы все сотрудники своевременно отчитывались за дежурство,
постоянно надевали правильную униформу и именной значек

Способствовать формированию эффективной команды работников и принимать
активное участие в их личном развитии, безопасности и благополучии

Гарантировать, что все работники полностью понимают и соблюдают все правила и
инструкции отеля

Гарантировать, что все работники полностью понимают и соблюдают политику отеля,
связанную с пожарной безопасностью, гигиеной, здоровьем и техникой безопасности.

3.1. Эффективность управления персонала в гостинице.

Эффективность работы гостиницы «Хаятт» рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллов.

Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности работы гостиницы «Хаятт» заключается в следующем.

Оценки осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемыми методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты длительности фирмы, трудовую и социальную деятельность персонала.

Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности фирмы.

Соизмерения различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.

Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллом). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений фирмы.

Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты работы, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эффективность работы персонала фирмы.

Разработка метода оценки эффективности работы в гостинице «Хаятт» состоит из следующих этапов:

определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персонала;

выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы;

определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности);

обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности работы персонала;

проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы фирмы.

Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций по составлению статистических и оперативной отчетности, положений об организации соревнований. В процессе исследования номенклатуры показателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы.

3.2. Пути совершенствования управления персоналом в гостинице.

Большая часть всевозможных инициатив, завершающихся успешно, начинаются тщательным изучением положения фирмы на рынке, условий конкуренции, технологии и финансовых возможностей фирмы. Для подготовки эффективной программы необходимым условием является совместная работа и совместное усилие работников. Если работники не будут при этом мотивированы должным образом, все усилия окажутся затраченными впустую.

Иногда руководители не позозревают, насколько трудным может быть приведение людей в желаемой состояние и действие. Иногда же они не замечают того, что люди уже мотивированы должным образом. В целом они поступают нетерпеливо. Опасность правала бывают преувеличены в их глазах. Истоки возникновения проблем в руководстве заключается больше в самом лидере, нежели в большинстве руководителей. Способность к руководству интерпритируется чаще всего малой степенью рискованности и умением управлять и вести созданную систему вперед. Перемены же обуславливают создание совершенно новой системы, требующей своего определения и лидерства. Большинство программ по совершенствованию управления начинаются усилиями одного или двух руководителей. В ходе реализации успешных инициатив команда руководителей со временем численно возрастает. Эта команда ни в коем случае не должна охватывать всех руководителей и управляющих высшего административного эшелона. В состав команды руководителей должны включать лишь те лица, которые уверены и убеждены в эффективности перемен в лучшую сторону.

В связи с тем, что авангардная группа руководителей состоит из членов, которые могут и не входить в верхние эшелоны управления, обычная иерархия может оказаться в этих условиях недействительной. Об этом необходимо помнить, хотя это и не каждому может понравиться. Если существующая на данный момент иерархия окажется подходящей, то не следует забывать, что в этом случае потребность в изменениях в общем-то ощущаться не будет. Руководитель должен быть решительным, проницательным, предприимчивым, расчетливым и дальновидным. Обучение своих сотрудников, при показе того, как конкретно должно быть выполнено то или иное дело, управляющий должен сам, как это должно быть сделано, разъясните подробности выполнения до самых мельчайших деталей нюансов. Когда делаются первоначальные попытки выполнения порученного дела, впервые два-три раза лично контролирует руководитель за правильностью действия работников.

Руководитель должен держаться подальше от людей которые не верят в Бога и не боятся его. Человек который не боится Бога, который не знает, что такое право, закон, справедливость, милосердие, уважение, любовь, не различает честного и нечестного труда, что такое трудиться зарабатывать впрок и не впрок, который не правдив и лишен любви, истине, принесет к вам вред, боль и урок. Нужно учесть, что сотрудники внимательно следят за руководителем. Он в свою очередь должен быть уравновешенным и скромным человеком. Уравновешенность – признак вашей человечности. Не будьте надменным, высокомерным и себялюбивым, не стройте из себя умника.

Одним из основных факторов успешного функционирования гостиницы «Хаятт» является делегирование полномочий. В связи с тем, что многие руководители не могли бы делегировать, они сами выполняют все работы. однако как может быть решена эта проблема?

Передача полномочий или делегирование своих функций другим, с одной стороны для того чтобы руководитель смог бы сосредоточиться на более стратегических вопросах, а с другой стороны – для усиления мотивации работников – крайне необходимое умение руководителя. Так как руководители в целом не желают рисковать и желают держать события под личным контролем, не доверяя при этом до конца работникам, и предпочитают прежде всего выполняют работу собственноручно, не очень-то любят делегировать свои права и обязанности другим. В результате этого они задыхаются от стресс принимает серьезный оборот у них не остается времени на что-либо другое кроме работы. способ делегирование должен быть – следующим – это передача работы в открытую, постоянная готовность проконсультировать и оказать помощь, не следить за делегированным лицом и не контролировать его путем обратного вызова. Самое важное для них Х- это обучение работников в соответствии с квалификационными требованиями, обеспечивать разнообразные работы. это одно из главных требований к делегированию полномочий. Работники всех уровней, в какой бы степени они не были бы загружены по должности, полномочиям и ответственности, настолько же легким бывает уделение времени руководителям для выполнения своих непосредственных функций, то есть стратегических планов и задумок. Важнейшая обязанность руководителя /лидера – воспитать и подготовить работников на всех уровнях до такой степени, когда окажется возможным их делегирование, то есть передача им полномочий для представления фирмы, действуя при этом в рамках их возможностей и способностей и в соответствии со служебными задачами.

Процесс делегирования заключает в себе следующие стадии: определение должностных функций, передача должностных обязанностей, наблюдение, в случае необходимости оказания поддержки и информацией, контроль результатов и определение новой служебной функций. Экстремальный пункт при этом – это достижение такого уровня, при котором в данной фирме уже не будет ощущаться нужды в лидере.

Если работники в гостинице в недостаточной степени обучены и образованы, если они оставили образование с малых лет и пошли работать, то это не их вина. Одна из наших задач, руководителей и работодателей, это повышать уровень их образования и культуры, содействовать их всемирному развитию. Вот почему мы должны придавать большое значение вопросом повышения образования и культуры наших работников на работе. С помощью обученных, образованных и культурных работников можно достичь желаемых успехов в более короткие сроки и на протяжении всего времени работы с ними. То есть вы достигните с ними общего успеха значительно раньше. В фирме могут трудиться десятки, сотни, тысячи работников. Но в фирме оказывается лишь авангард, ядро кадров, то есть небольшая группа по настоящему преданных работников, которые связали свою судьбу с хозяином этой фирмы, выполняют основную нагрузку, поддерживают достигнутый ею уровень. Поставьте перед собой цель стать одним из лидеров «огненной» группы, как называют этих работников и трудитесь во имя достижения этой цели. Уметь поддерживать успехи и достижения ваших товарищей и работников, не ставьте их в собственную заслугу. По достоинству оценить способных работников, добившихся определенных успехов, вовремя выдвинуть их на передний план, - эти черты и действия сделают руководителя еще более успешным в работе. В противном случае со временем увеличенность и желание работать у работников фирмы постепенно угаснут.

Необходимо оценивать свой персонал не по их материальному состоянию и физическим данным, а по присущим им характеру, личностным достоинствам, нравственным качествам, духовному богатству. Обязанности должны распределятся тщательным образом, в соответствии с умениями и способностями конкретных сотрудников фирмы.

Заключение.

Как видно в данной работе, за последние годы, отношения между руководством и персоналом, пережили сложную эволюцию, став в процессе своего развития органической и необходимой частью современной системы управления персоналом. Они выразили объективную необходимость координации в управлении на постоянной основе решения интеграции хозяйственной деятельности фирмы, роста взаимодополняемости и взаимозависимости всех систем управления.

Анализируя итоги деятельности управления персоналом в гостинице, можно сделать вывод, что главная цель, соответствие их практической деятельности принципа и нормами международного права. Критерием полноценности является тот вклад, который они вносят в свою фирму. Например как: культуру, экономику, образование, здравоохранение и другие социальные и материальные нужды работников фирмы. Располагая хорошими возможностями, гостиница правильно отражает и гибко реагирует на актуальные проблемы управления персоналом.

Можно с уверенностью предположить, что именно взаимопонимание и взаимоотношение руководителя с сотрудниками гостиницы приведут к тому, что в будущем оно будет наиболее эффективным средством процветания гостиницы, что обеспечит ей мир, согласие и экономическую стабильность.

Список использованной литературы

Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе, М, Дашков и К, 2006 г И.В.Бизюкова И.В. "Кадры. Подбор и оценка" -М.: Московский рабочий, 1984

Байжанова Г.К. Управление человеческими ресурсами.

И.В.Бизюкова И.В. "Кадры. Подбор и оценка" -М.: Московский рабочий, 1984, с.78

Н.И.Кабушкин, Г.А.Бондаренко.Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск: Новое знание, 2002

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.,2004 г

Квартальнов В.А. Туризм как объект управления.М., Финансы и статистика, 2004 г

Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество,М., 2004

С.В.Манаев, Ю.Л.Горковенко Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение. Трудовое право N1 2002 год

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М, Инфа-М., Новосибирск, НГАЭиУ, 2003 г

Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес. М., Юнити, 2005 г

Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса, СПб, ПИТЕР, 2004 г

Папинян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. М., Экономика, 2000,

Федоров Н.В., Минченко О.Ю. Управление персоналом, М., Кронус, 2005

Ключевые слова

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Лустина Татьяна Николаевна, Панова Александра Георгиевна

В данной статье рассматривается понятийный аппарат современных персонал-технологий , охватывающих все сферы деятельности, касающихся управления персоналом, а конкретно: отбор, подбор, наем, обучение , развитие, оценку , мотивацию персонала. Приведена классификация видов персонал-технологий , отражающая специфику и многоаспектность данного понятия. Управление персоналом представляет собой комплекс различных концепций, технологий, идей и методик построения и администрирования организаций, и проектов. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер деятельности предприятия, способного многократно повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в широком смысле: от экономико-статистического до философско-психологического. Инструментарием в управлении персоналом выступают персонал-технологии . Актуальность исследования заключается в том, что именно в гостиничной сфере персонал является наиболее важным ресурсом, потому что 90% услуг, предоставляемых гостиничными предприятиями , составляет качественная работа персонала. Авторами проведено исследование использования современных персонал-технологий в управлении персоналом гостиничных предприятий города Москвы: ООО «Проект Отель» (далее гостиница «Арбат-Хаус»); ООО «Туристско – гостиничный комплекс «АЛЬФА» (далее отель «АЛЬФА»); ООО «MarriottGrandHotel» (далее гостиница «Мариотт Грандъ Отель»). Особое внимание уделено следующим элементам персонал-технологий : рекрутмент , оценка персонала, его обучение и мотивация . На основании проведенного анализа использования современных персонал-технологий можно наблюдать неоправданное «игнорирование» такой технологии, как инфографика , причем данный инструмент можно использовать во всех направлениях работы с персоналом гостиничных предприятий , которые представлены в статье. Авторами представлены конкретные варианты применения инфографики в подборе персонала и его обучении , а также описана эффективность ее использования. Наблюдая за динамикой научно-технического прогресса, изучая историю крупнейших мировых корпораций гостиничного бизнеса, можно сделать вывод: необходимым условием успешности любой компании является эффективное использование современных персоналтехнологий.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Лустина Татьяна Николаевна, Панова Александра Георгиевна

• Влияние системы управления персоналом на конкурентоспособность предприятий индустрии гостеприимства

  2018 / Лустина Татьяна Николаевна, Панова Александра Георгиевна, Суслова Ирина Александровна

• Формирование и использование компетентностного подхода к управлению персоналом гостиничных предприятий

  2017 / Лустина Татьяна Николаевна

• Анализ состояния рынка труда в сфере индустрии гостеприимства на примере города Воронеж

  2014 / Родионова Наталья Сергеевна, Щетилина Ирина Петровна, Мануковская Марина Валерьевна

• Современные аспекты и тренды подготовки кадров для гостиничной отрасли

  2019 / Скабеева Лариса Ивановна, Духовная Лилия Леонидовна

• Совершенствование системы мотивации персонала в гостиничном предприятии

  2019 / Толстых Ирина Николаевна, Непомнящая Кристина Романовна

• Современные аспекты управления персоналом сетевых гостиничных предприятий (на примере города Казани)

  2018 / Бунаков О. А., Колодяжная П. С., Подольский Л. А., Эйдельман Б. М.

• Маркетинговые и управленческие методы отелей по обеспечению санитарно-гигиеническая безопасность предприятий гостиничного бизнеса

  2018 / Богданова Олеся Сергеевна, Новгородова Татьяна Александровна

• Использование информационных технологий в маркетинге гостиничного предприятия

  2019 / Шпырня Олег Валентинович

• Позитивный имидж как фактор конкурентоспособности гостиничного предприятия

  2010 / Клейман Анатолий Александрович, Бабанчикова Ольга Анатольевна

The use of modern staff technologies in the hospitality industry (by the example of Moscow hotels)

This article describes the conceptual apparatus of modern staff technologies in all spheres of activities relating to personnel management, and specifically examines selection, recruiting, hiring, training , development, assessment , staff motivation . It also includes the classification of types of staff technologies , reflecting the specificity and the complexity of this concept. Personnel management is a complex of various concepts, technologies, ideas and methods of construction and administration of organizations and projects. Personnel management is recognized as one of the most important fields of activity spheres of the enterprise and can greatly increase the enterprise efficiency, and the concept of " personnel management" is considered in the broad sense on the one hand as an economic and statistical concept on the other as a philosophical and psychological one. Tools of personnel management are staff technologies . The relevance of the study lies in the fact that staff is the most important resource in the hospitality because 90% of the services provided by hotels include staff’s work of high quality. The authors researched the use of modern staff technologies in the staff management of Moscow hotels: LLC (Limited Liability Company) "Project Hotel " (hotel "Arbat house"); LLC "Tourist and hotel complex "ALFA"; LLC "Marriott Grand Hotel Moscow". Special attention is given to the following staff technologies : recruitment , personnel assessment , training and motivation . On the basis of the analysis of the use of modern staff technologies it is possible to observe unnecessary "ignore" of such technologies as infographics , and this tool can be used in all spheres of work with the hotel staff, which are presented in the article. The authors present specific applications of infographics in staff recruitment and training , as well as the efficiency of its use. Watching the dynamics of scientific and technological progress by studying the history of the world"s largest corporations of hotel business, you can make a logical conclusion: a necessary condition for the success of any company is the sum of the effective use of modern staff technologies .

СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАК ПОДСИСТЕМЫ ГОСТИНИЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

О. С. Мысова

SPECIFICITY OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AS A SUBSYSTEM OF HOSPITALITY MANAGEMENT O. S. Mysova

Цель исследования состоит в изучении особенностей системы управления персоналом в индустрии гостеприимства. Решение поставленной цели осуществлялось в рамках системно-функционального и сравнительно-описательного подходов. В ходе исследования использовались индуктивный и дедуктивный методы, методы анализа и синтеза. В статье представлена схема системы управления персоналом, проанализированы виды кадровой политик в гостиничном предприятии. Уделено внимание выявлению целей управления персоналом в гостинице. Выявлены и проанализированы направления работы кадровой службы в гостинице.

The research objective consists in studying the features of personnel management system in hospitality industryw-hich was done within systemic-functional and comparative and descriptive approaches. During research inductive and deductive methods, methods of the analysis and synthesis were used. The scheme of a personnel management system is presented in the paper, types of staff policies in hotel enterprises are analysed. Attention is paid to identification of the purposes of human resource management in hotels. The spheres of activity of hotels HR departments are revealed and analysed.

Ключевые слова: персонал, управление персоналом, гостиничное предприятие, управление персоналом в гостинице.

Keywords: staff, personnel, human resource management, hotel enterprise, human resource management in hotel industry.

Гостиничный бизнес - это активно развивающая отрасль, не теряющая своей инвестиционной привлекательности даже в периоды экономического спада. Международный гостиничный бизнес как важнейшее направление индустрии гостеприимства характеризуется высокой интенсивностью конкуренции. Гостиничный бизнес - это сфера деятельности, характеризующаяся высокотехнологичным менеджментом и требующая постоянного развития и поиска инновационных форм работы в соответствии с динамично меняющимися тенденциями рынка. Гостеприимство уже давно превратилось в индустрию, в которой заняты многие миллионы профессионалов.

Индустрия гостеприимства является собирательным понятием для многочисленных форм предпринимательства, которые функционируют на рынке услуг и связаны с приемом и обслуживанием гостей. Основные направления этой сферы: размещение, общественное питание, перевозка (транспортные услуги), отдых (рекреация). Это сфера предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства, характеризующиеся дружелюбием по отношению к гостям.

Однако, в России, обладающей колоссальными туристскими ресурсами, индустрия гостеприимства еще не достигла уровня развития, адекватного своим потенциальным возможностям. Туристские объекты остаются невостребованными вследствие неразвитости индустрии гостеприимства, несовершенства механизмов государственного регулирования на различных уровнях власти, отсутствия мотивации для частных инвестиций и эффективных методов экономического анализа туристского комплекса регионов.

Вопросы управления индустрией гостеприимства, адаптации зарубежного опыта развития данной сферы

активно обсуждаются современными российскими исследователями.

Именно в этой сфере бизнеса персонал является важнейшим ресурсом предприятия, поскольку 90 % услуги, предоставляемой гостиницей, составляет качественная работа её сотрудников. Особую значимость здесь приобретает подбор персонала - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются руководители гостиницы, сопровождая их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления, во многом зависит успешность работы предприятия.

Таким образом, обозначенное направление кадровой работы имеет важное значение как для системы управления персоналом, так и для гостиницы в целом.

Система управления персоналом - это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и других документах .

Схематично система управления персоналом представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Система управления персоналом организации

Кадровая политика

Система управления персоналом - это система, в которой реализуются функции управления персоналом; включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Кадровая служба - совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия, функциональными обязанностями которой являются разработка и реализация кадровой политики в соответствии с общей корпоративной стратегией предприятия.

Кадровая политика - совокупность принципов, методов, форм работы с персоналом. Кадровая политика является частью общей политики организации в соответствии с выбранной стратегией и целями развития.

Кадровая политика определяется двумя группами факторов: внешними по отношению к предприятию (законодательство, рынок труда, взаимоотношения с органами власти и т. п.) и внутренними (миссия и цели организации, система менеджмента, состав, структура и динамика персонала, корпоративная культура и т. п.).

Выделяют несколько видов кадровой политики:

Открытая (активное взаимодействие с внешней средой, прозрачность для потенциальных сотрудников) и закрытая (решение большинства возникающих вопросов за счет внутренних ресурсов предприятия);

Пассивная (деятельность сводится в большей степени к функциям кадрового документооборота), реактивная (какие-либо меры разрабатываются только как реакция на какие-либо, как правило, кризисные события), превентивная (какие-либо меры периодически разрабатываются, но без комплексного подхода) и активная (формируется и реализуется кадровая политика как составная часть общей стратегии развития предприятия) .

Главная цель кадровой политики (конечный желаемый результат) - обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации.

Выделяют несколько целей организации:

Экономическая - рост прибыли;

Научно-техническая - внедрение достижений НТП, рост производительности;

Производственно-количественная - эффективное производство и реализация;

Социальная - удовлетворение социальных потребностей.

Задачи управления персоналом - это определенные виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели. Выделяют три основные задачи в управлении персоналом:

Обеспечить организацию высококачественными кадрами;

Обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;

Согласовать производственные и социальные задачи.

Эффективность системы управления персоналом определяется согласованностью экономических и социальных целей .

Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем.

В зависимости от размеров организации состав структурных подразделений, выполняющих указанные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функций нескольких подсистем, а в крупных -функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Можно выделить следующие направления работы кадровых служб в организациях: прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в кадрах; систематический анализ состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам; организация рациональной системы учета кадров и их ротации (перемещения) внутри организации; осуществление процедуры подбора и расстановки кадров; анализ состава и структуры кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий; организация оценки (аттестации и пр.) кадров; разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их развитию; формирование кадрового резерва и работа с ним; контроль и координация кадровой работы по всей организации; систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур; работа по социальному

обеспечению персонала (страхование и пенсия); организация процесса адаптации новых работников; оценка условий труда; участие в разработке системы стимулирования работников; содействие улучшению психологического климата в коллективах; осуществление кадрового документооборота; управление трудовыми отношениями .

Сущность любой деятельности может быть охарактеризована конкретным перечнем составляющих ее функций. Для обеспечения эффективной работы службы управления персоналом необходимо четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей организации, развитие организационной культуры, наилучшее использование потенциала каждого работника

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции .

В службе управления персоналом в гостинице могут быть: директор (начальник отдела кадров), менеджер (специалист) по подбору персонала, менеджер (специалист) по обучению персонала (тренинг-менеджер), менеджер (специалист) по развитию персонала, менеджер (специалист) по социальному обеспечению (рис. 2).

Начальник службы управления персоналом

Специалист по Специалист по обучению Специалист по разви-

подбору персонала персонала (бизнес-тренер) тию персонала

Специалист по социальному обеспечению

Рис. 2. Организационная структура службы управления персоналом

Функциональные обязанности сотрудников службы управления персоналом (отдела кадров) .

Директор (начальник) службы управления персоналом - разработка кадровой политики гостиницы; определение основных принципов подбора и отбора персонала, используемых методик; руководство процессом разработки адаптационных программ, программ стимулирования персонала, горизонтальной и вертикальной ротацией (перемещением) кадров внутри организации, проведением аттестаций; анализ причины текучести кадров и разработка мер по ее сокращению.

Менеджер (специалист) по подбору персонала -обеспечение организации кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями гостиницы; подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой документации, информирование работников организации об имеющихся вакансиях; использование средств массовой информации для найма работников, установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости.

Менеджер (специалист) по обучению персонала (тренинг-менеджер) - составление планов подготовки, переподготовки кадров, повышения квалификации, графиков направления руководящих работников и служащих в учебные заведения для повышения квалификации, оценка результатов итоговых экзаменов, квалификационных проб, конкурсов профессионального мастерства, подготовка материалов для представления работников к поощрениям или для привлечения работников к материальной и дисциплинарной ответственности, проведение тренингов.

Менеджер (специалист) по развитию персонала совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет расстановку кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, подготавливает предложения по горизонтальной или вертикальной ротации кадров (перемещение внутри организации), занимается планированием карьеры сотрудников, работая в тесном сотрудничестве с менеджером по обучению персонала.

Менеджер (специалист) по социальному обеспечению решает вопросы социальной помощи сотрудникам, приобретения путевок за счет гостиницы или с частичной оплатой за счет средств гостиницы, вопросы взаимодействия с медицинскими учреждениями и страховыми компаниями (подготовка и контроль реализации договоров страхования жизни и здоровья сотрудников, медицинского обслуживания).

Представленная на рисунке 2 схема организационной структуры управления является типовой. В гостиницах с численностью персонала около 100 человек экономически целесообразно иметь в штате одного сотрудника.

В процессе создания или последующего совершенствования организационной структуры управления разрабатываются «Положение о службе персонала» и должностные инструкции сотрудников.

В кадровом менеджменте выделяют несколько групп показателей работы: показатели затрат на персонал в целом по гостинице (финансовые показатели); показатели результативности работы с персоналом в гостинице; показатели по отдельным направлениям деятельности службы персонала.

Примеры показателей по этим группам приводит Н. А. Зайцева (таблицы 1, 2).

ЭКОНОМИКА | Таблица 1

Нормативы численности специалистов по комплектованию кадров для гостиниц

Количество койко-мест Среднесписочная численность работающих

до 200 201 - 800 801 -1500 1501 и более

Нормативная численность, чел

До 100 1 2 - 2,5

301 - 800 2 - 3 4

801 - 1500 4 - 5 5 - 6

1501 - 3000 5 - 6 6 - 7 8 - 9

3001 и более 7 - 7,5 8,5 9 - 10

Таблица 2

Показатели работы с персоналом гостиницы

Группы показателей Названия показателей

Показатели деятельности гостиницы в целом рейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке труда.

Показатели структуры персонала - средний возраст сотрудников; - образовательный уровень; - средний стаж работы в отрасли; - средний стаж работы в данной гостинице

Показатели затрат на персонал в целом по гостинице (финансовые показатели) - доля затрат на персонал в объеме реализации услуг (в себестоимости); - доля фонда оплаты труда в объеме реализации услуг (в себестоимости); - отношение фонда оплаты труда к затратам на персонал.

Показатели результативности работы персонала гостиницы - производительность труда одного сотрудника (объем реализации на одного сотрудника); - прибыль на одного сотрудника.

Показатели деятельности службы персонала, в том числе по отдельным направлениям деятельности службы персонала: - выполнение бюджета службы персонала

Подбор персонала - доля вакансий, закрытых внешними кандидатами; - доля вакансий, закрытых за счет внутренних переводов; - среднее время закрытия вакансии; - средняя стоимость закрытия вакансии; - выполнение плана по найму; - доля кандидатов, рекомендованных сотрудниками гостиницы в общем количестве новых сотрудников.

Адаптация персонала - доля сотрудников, прошедших испытательный срок; - доля сотрудников, не прошедших испытательный срок; - доля новых сотрудников, уволившихся (уволенных) в течение первого года работы в гостинице; - доля сотрудников, прошедших вторичную адаптацию, уволившихся (уволенных) в течение первого года работы в новой должности.

Развитие и обучение персонала - доля сотрудников, прошедших обучение; - доля затрат на обучение в общем объеме затрат на персонал; - доля затрат на обучение в общем объеме реализации услуг (себестоимости); - количество часов обучения в расчет на одного сотрудника; - затраты на обучение одного сотрудника; - средняя стоимость одного часа обучения сотрудников.

Кадровый резерв и продвижение персонала - доля сотрудников, сделавших вертикальную карьеру в гостинице; - доля сотрудников имевших перемещение (ротацию) в рамках гостиницы; - доля сотрудников, зачисленных в кадровый резерв.

Продолжение таблицы 2

Оплата труда и стимулирование

Среднегодовая заработная плата одного сотрудника;

Среднегодовой доход одного сотрудника;

Доля затрат на социальный (компенсационный) пакет в общем объеме затрат на персонал;

Доля затрат на социальный (компенсационный) пакет в общем объеме реализации услуг (себестоимости);

Соотношение среднегодовой заработной платы (дохода) одного сотрудника к уровню в среднем по отрасли (региону), городу удовлетворенных системой оплаты (стимулирования) труда_

Перечисленные показатели могут быть уменьшены или более детализированы. Именно они позволяют кадровый менеджмент представить эффективным.

В связи с тем, что в настоящее время одной из самых острых проблем гостиничного бизнеса является отсутствие опытных, квалифицированных кадров -перед руководителем гостиничного предприятия стоит задача подбора кадров, соответствующих определенным требованиям и удовлетворяющих потребности гостей.

Для осуществления этой задачи на предприятии разрабатывается кадровая политика. Независимо от вида кадровой политики, будь-то пассивная, реактивная, превентивная, активная или открытая и закрытая,

целью ее является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями гостей, действующего законодательства, а также состоянием рынка труда.

Таким образом, кадровая политика гостиничного предприятия предусматривает формирование стратегии управления персоналом, под которой понимаются планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал.

Литература

1. Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы. М.: Эксмо, 2009.

2. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2011.

3. Зайцева Н. А. Управление персоналом в гостиницах: учебное пособие. М.: ФОРУМ: ИНФА-М, 2013.

4. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2011.

5. Нагимова З. А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. СПб: Питер, 2009.

6. Халиулина В. В., Груздев А. С. Управление занятостью на предприятии и проблемы мотивации персонала // Вестник Кемеровского государственного университета. 2009. № 1(37). С. 103 - 106

Министерство образования и науки Украины

Харьковский национальный экономический университет

Кафедра туризма

Индивидуальное научно-исследовательское задание

по дисциплине «Технология туризма»

на тему: «Особенности управления персоналом в гостиничных предприятиях»

Выполнила:

студентка 3 курса

7 группы, ф-та МЭО,

Литвинова Е. В.

Проверила:

преподаватель

кафедры туризма,

Лола Ю. Ю.

Харьков 2009г.

Введение………………………………………………………………………3

Теоретическая часть………………………………………………………….5

1. Основные службы и отделы гостиничного комплекса. Особенности их функционирования……………………………………………….5

2. Методы отбора персонала…………………………………………12

3. Требования к обслуживающему персоналу в индустрии гостеприимства. Правила для администраторов…………………………………16

4. Организация гостиничного сервиса и управление трудовыми ресурсами гостиничного предприятия……………………………………………22

5. Мотивация персонала в гостинице………………………………..25

Анализ гостиничной деятельности в Украине ……………………………30

Вывод………………………………………………………………………....33

Список использованной литературы……………………………………….35

Введение

Современный гостиничный и ресторанный комплекс занимает важное место в социальной сфере страны и способствует удовлетворению первостепенных потребностей путешествующих в проживании и питании. Без гостиниц и ресторанов невозможно создание современной индустрии туризма.

Гостиничные и ресторанные предприятия являются составной частью сферы услуг. Предоставление этих услуг положительно отражается на финансово-экономической деятельности и играет большую роль в повышении эффективности общественного производства.

В настоящее время в Украине немало высокоразрядных гостиниц, которые остро нуждаются в менеджерах разного уровня. Однако процесс обучения квалифицированных специалистов для гостиниц и ресторанов все еще нуждается в оптимизации.

Организация обслуживания туристов в части проживания и питания является важнейшей задачей, как для предпринимателей гостиничного комплекса, так и для туристских предприятий.

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников предприятия. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работником.

Даже если организация способна привлекать новых работников, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу, а также в дальнейшем на пути управления персоналом. Некоторые думают, что они могут сразу же оценить других. На самом же деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются на один источник информации, обычно это собеседование. Однако существует большое количество методов оценки персонала, которые необходимо применять при отборе кандидатов. Многоступенчатый отбор дает больше гарантий в профессионализме и надежности будущего работника, что в будущем упрощает управление этим работником.

Целью данной работы является изучение особенностей управления персоналом в гостиничных предприятиях Украины. Для этого необходимо решение следующих задач:

ознакомится с существующими службами и отделами гостиницы, а также с особенностями их функционирования;

рассмотреть методы отбора персонала для гостинично-ресторанного комплекса;

изучить требования к обслуживающему персоналу в индустрии гостеприимства, а также правила для администраторов;

проанализировать управление трудовыми ресурсами в гостиницах;

ознакомится с различными методами мотивации персонала в гостиницах.

1. Основные службы и отделы гостиничного комплекса. Особенности их функционирования.

Для осуществления процесса обслуживания туристов в гостинице должен быть предусмотрен минимальный набор следующих основных служб, обеспечивающих предоставление основных гостиничных услуг:

служба управления номерным фондом (отдел обслуживания гостей);

служба общественного питания;

административная служба;

коммерческая служба;

инженерные (технические службы);

вспомогательные и дополнительные службы.

I. Служба управления номерным фондом (отдел обслуживания или служба размещения).

Служба управления номерным фондом занимается решением следующих вопросов:

бронированием номеров;

приемом туристов, пребывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам;

отправка туристов домой или к следующему пункту маршрута путешествия после окончания тура;

обеспечение обслуживания в номерах;

поддержание необходимого санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровня комфорта в жилых помещениях;

оказание бытовых услуг гостям.

Отдел обслуживания включает следующие подразделения:

Директор или менеджер по эксплуатации номеров.

Служба бронирования.

Служба приема и размещения (служба главного администратора, служба портье).

Служба эксплуатации номерного фонда (служба горничных; административно-хозяйственная служба; кастелянская служба).

Сервисная служба (швейцары, коридорные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства, консьержи, посыльные).

Служба безопасности.

Служба бронирования .

Возглавляется менеджером, подчиняющимся директору отдела обслуживания.

К функциям службы бронирования относятся:

1. Прием заявок и их обработка.

2. Составление необходимой документации: графика заездов на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

Служба приема и размещения.

Данную службу часто называется сердцем или нервным центром гостиницы. Это служба, с которой больше всего контактирует гость и куда он чаще всего обращается за информацией и услугами за все время своего пребывания в гостинице. Первое благоприятное впечатление значит очень много для общей оценки работы предприятия. Негативное впечатление заставит гостя с осторожностью относиться к другим службам.

К важнейшим функциям службы приема относятся:

приветствие гостя;

выполнение необходимых формальностей при его размещении;

распределение номеров и учет свободных мест в гостинице (данную функцию может выполнять отдельно сформированная служба портье);

выписка счетов и производство расчетов с клиентами (предварительных и окончательных);

ведение карточки гостя.

Работа службы, как правило, разбита на три смены. Утренняя смена работает с 6.45 до 15.15, дневная смена начинает работу в 14.45 и заканчивает в 23.15, ночной аудитор приступает к работе в 22.45 и заканчивает работу в 7.15.

Служба эксплуатации номерного фонда.

Самое крупное по численности персонала подразделение гостиницы. В нем работают до 50% всех служащих отеля. Во главе стоит директор или, как его называют в зарубежных гостиницах, исполнительный (или главный) кастелян. Ему подчиняются горничные, дежурные по этажу, супервайзеры и другие категории работников.

Важнейшей функцией службы является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений.

Основной задачей горничных является уборка номеров, независимо от того заняты они или нет. В обязанности горничной вменена также проверка сохранности оборудования номера. В зависимости от типа гостиницы каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров.

В некоторых гостиницах имеется должность супервайзера, который осуществляет контроль за работой смены горничных, с тем, чтобы быть полностью уверенным, что помещения убраны в соответствии со стандартами.

В гостиницах высоких категорий обслуживания (люкс) имеются стюарды, которые начинают работу во второй половине дня. В их обязанности входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида и т.п.

Кроме того, в структуру данной службы могут также входить прачечная, химчистка, глажка белья и другие службы, обеспечивающие номера гостиницы и гостей, необходимыми для комфортного отдыха принадлежностями. Создание данных служб зависит от размера, категории гостиничного предприятия и некоторых других факторов.

Деятельность непосредственно руководителя данной службы в работе различных категорий и типов гостиничных предприятий различается. Например, роль главного кастеляна в корпоративных и независимых отелях может несколько отличаться, при закупке мебели и оборудования. Большой независимый отель всецело полагается на опыт и знания главного кастеляна, в то время как в гостиничной сети этим занимается корпоративный агент по покупкам. Главный кастелян ответственен за ведение значительного количества документации. Он не только составляет график работ и оценивает труд служащих отдела, он также отвечает за сохранность и надлежащий вид мебели в гостевых комнатах, залах и холлах, снабжение горничных запасами моющих и чистящих средств, учет и пополнение запасов постельного белья, снабжение номеров банными и санитарно-гигиеническими принадлежностями и т.п.

Сервисная служба

В связи с важностью первых впечатлений клиента особая ответственность возлагается на обслуживающий персонал, или униформистов. Возглавляет обслуживающий персонал менеджер. Ему подчиняются швейцары, коридорные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства, консьержи, посыльные

Первыми гостей на неофициальном уровне встречают служащие гаражного хозяйства. Дежурный данной службы приветствует подъезжающих гостей, открывает двери автомобиля, помогает с размещение багажа на тележке и отвечает за безопасность транспортного средства.

В том случае, если гостинице невыгодно экономически, или затруднительно в организационном плане иметь гаражную службу, первым человеком, встречающим гостя, является швейцар. Он всегда одет в приметную форму и стоят у дверей, приветствуют гостей, помогают им выйти из машины, вызывают для них такси, дает им всевозможную информацию о работе гостинцы и о городе.

Главная функция коридорных – сопровождать гостей, доставлять в их комнаты багаж.

Консьержи и консьержки – это тоже обслуживающий персонал. Они оказывают гостям множество услуг: достают билеты на культурные мероприятия, организуют столик в ресторанах, дают советы о местных ресторанах и пр.

Служба безопасности

В широком смысле СБ отвечает за защиту собственного отеля, всех гостей и окружающих, их личной собственности.

Руководство отеля разрабатывает программу, базирующуюся на 3-х взаимосвязанных факторах:

физическая безопасность;

работа персонала и процедуры, обеспечивающие безопасность;

технические системы.

Меры должны приниматься оперативно и эффективно с экономической точки зрения. Главное внимание должно уделяться так называемым проблемам предупредительной безопасности, а не расследованию уже совершенных преступлений и наказанию.

II. Служба общественного питания

Обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе и барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.

Состав службы:

кухня;

ресторан;

бары и кафе;

секция уборки внутренних помещений и мойки посуды;

отдел обслуживания массовых мероприятий;

обслуживание номеров.

Каждый отдел в службе имеет своего руководителя, включая менеджера по обслуживанию в номерах.

Ресторан как подразделение общественного питания обслуживает гостей согласно меню, которое является основой любой ресторанной концепции, независимо к какому типу данное предприятие питания относится. Большую роль при этом играет профессионализм метрдотелей и официантов, находящихся в непосредственном контакте с клиентами.

Буфетное или барное обслуживание заключается в основном в обеспечении клиентов спиртными напитками. В барах могут также готовиться напитки для их употребления в ресторане. Такой бар носит название сервисного.

Кухня является производственным центром. Заказы на производство конкретной продукции поступают из ресторана от официантов (на основе составленного и предлагаемого клиентам меню), а также из банкетного зала, работающего по предварительному заказу. Повара готовят необходимые блюда, а главной обязанностью руководства в этом секторе является лишь контроль за ценой и качеством конечного продукта.

III. Административная служба.

Отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдением установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

Состав службы:

секретариат;

финансовая служба;

кадровая служба;

эколог;

инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.

IV. Коммерческая служба.

Занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.

Состав службы:

коммерческий директор;

служба маркетинга.

Коммерческая служба возглавляется коммерческим директором, который осуществляет контроль за работой этого подразделения и за организацией банкетного обслуживания. Что касается коммерческой службы индивидуального обслуживания, то здесь каждый работник имеет право контролировать определенные географические зоны, представляющие интерес для предприятия.

Представители коммерческого отдела (отдела маркетинга) занимаются во многом тем, что налаживают контакты с организаторами конгрессных мероприятий, ведут переговоры на перспективное использование номерного фонда гостиницы, обсуждают вопросы использования помещений под собрания, совещания, выясняют потребности определенных групп клиентов, поддерживая контакты с соответствующими подразделениями обслуживания.

V. Инженерные (технические) службы.

Создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи.

Состав службы:

главный инженер;

служба текущего ремонта;

служба благоустройства;

служба связи.

VI. Вспомогательные службы.

Обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, портновской, бельевой службы, службы уборки помещений, множительной службы, услуги склада и пр.

Дополнительные службы оказывают платные услуги. В их состав входят парикмахерская, бассейн, сауна, солярий, спортивные сооружения и другие подразделения. Каждая служба имеет свои особенности функционирования. Более подробно, на наш взгляд, следует обратить внимание на те службы, которые непосредственно связаны с обслуживанием клиентов в гостиницах.

2. Методы отбора персонала

Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других: "Я мог бы сказать, что он собой представляет, как только увидел его". Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий.

В зав-ти от статуса вакантной должности на предприятии, помимо «чистого профессионализма», стараются оценить 3 вида поведения кандидата: выразительность поведения (мимика, манера разговора); раб. поведение (организаторские способности, умение вести переговоры, способность к рук-ву); соц. поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

Для осуществления этой процедуры работодатели исп-ют ступенчатую систему отбора. Каждое предприятие исп-ет либо полный набор отборочных методов (рис. 1), либо некоторые из них.

Отбор персонала

Отбор и оценка заявительных документов

Тестирование

Собеседование

Групповая дискуссия (оценочный центр)

Графологическая экспертиза

1.анализ заявл-я, биографии, свидетельства2.проверка рекомендаций3.анализ фото4.анализ и проверка анкет5.анализ трудовых испытаний1.тест производ-ти2.тест на интеллект3.личностный тест1.анализ выразительности поведения, рабочего поведения, социального поведения1.анализ выразительности поведения, рабочего поведения, социального поведения1.анализ личностного портрета2.анализ рабочего портрета3.анализ рабочих помех

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Процесс отбора персонала для гостинично-ресторанного комплекса является многоступенчатым. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Ступень 3 . Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте, в данном случае на вакантном месте в гостинично-ресторанном комплексе. Обычно проводят тесты на психомоторные способности, тесты личных качеств.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Медицинское заключение о здоровье кандидата очень важно, так как персоналу в сервисе приходится непосредственно контактировать с клиентами.

При отборе кадров руководствуются следующими принципами:

ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности.

ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора персонала для гостинично-ресторанного комплекса считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Учитывая направления и разносторонность деятельности гостинично-ресторанного комплекса, при отборе персонала для производственных структур акцент делают на образование, опыт, профессионализм, физ. данные; а для сферы сервиса – на образование, опыт, профессионализм, внешние данные, тип личности кандидата. Очень важны в данном случае внешние данные, тип личности и психические особенности, т. к. работник сферы услуг в гостинично-ресторанном комплексе – «визитная карточка» организации, ему приходится постоянно контактировать с людьми, находить к ним определенный подход.

Существует совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника. К ним относятся:

требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и прочим);

чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости);

психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению);

знаниям, умениям, навыкам, квалификации.

Для руководителей дополнительно - требования к способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки:

недостаток системности в организации отбора;

отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств;

ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить;

ориентация на формальные заслуги;

суждение о человеке по одному из качеств;

нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; неточный учет отрицательной информации.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

выбор наиболее подходящих для организации работников, с учетом специфики вакантной должности;

обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

сохр-ие стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

улучшение морально- психологического климата.

Таким образом, при подборе кадров для гостинично-ресторанного комплекса, менеджер должен использовать общепринятые методы отбора персонала (собеседование, тестирование, оценка заявительных документов и т.д.) с учетом специфики вакантной должности. Сначала менеджер должен сформулировать для себя критерии, по которым он будет оценивать претендентов, составить образ будущего работника, а на основе этого начинать отбор. В данном случае достаточно внимания должно уделяться внешнему виду и типу личности кандидата.

3. Требования к обслуживающему персоналу в индустрии гостеприимства

Всех сотрудников отеля с точки зрения квалификационных требований можно разделить на три большие группы: руководящий состав (администрация отеля, начальники отделов, супервайзеры), персонал, работающий с гостями (официанты, горничные, швейцары, портье), поддерживающие отделы (инженеры, техники, складские рабочие, стюарды).

Компетенция персонала этих групп имеет огромное значение для управления качеством. Менеджмент отеля должен заботиться о том, чтобы у персонала была необходимая квалификация, а также знания и навыки для выполнения своей работы наилучшим образом.

Общие требования к руководящим работникам, супервайзерам:

соответствие навыков занимаемой должности;

профессиональная эффективность- выполнение поставленных задач при максимальном использовании имеющихся ресурсов;

способность принимать решения, здраво рассуждать, инновационность, долгосрочное видение;

межличностная и коммуникативная компетентность, умение убеждать, уважение к другим;

способность обучать и профессионально развивать своих коллег;

лидерство на собственном примере;

делегирование задач;

организационные навыки и планирование.

Общие требования ко всему персоналу:

вежливость, дружелюбие, энтузиазм, взаимодействие с коллегами, отношения с гостями;

гибкость, адаптируемость;

принятие ответственности, инициативность;

личная гигиена;

дисциплинированность, пунктуальность;

знание работы, качество работы, внимание к деталям;

работа с нагрузкой, при стрессе;

способность выполнять задания до конца;

осознание затрат;

владение иностранным языком.

Требования к персоналу можно разделить на обязательные и рекомендуемые

высочайший энергетический потенциал;

энтузиазм в работе;

исключительная особенность общения с людьми;

терпеливость в общении с клиентами и уверенность в себе;

аккуратная внешность, хорошая дикция, знание иностранного языка;

умение работать самостоятельно;

высокая работоспособность и выносливость;

рациональность стиля работы;

умение преодолевать кризисные ситуации и находить правильный выход из создавшегося положения.

Кроме вышеперечисленных, следует рассмотреть и обязательные требования к обслуживающему персоналу в индустрии гостеприимства, их можно условно разделить на 4 группы:

1. Квалификация (для всех категорий гостиниц).

1.1. Весь обслуживающий персонал должен пройти профессиональную подготовку. Степень подготовки должна соответствовать предоставляемым ими услугам. Один сотрудник должен пройти подготовку, связанную с обеспечением безопасности проживающих в гостинице. Один сотрудник должен быть подготовлен по вопросам безопасности в сфере общественного питания.

1.2. Знание иностранного языка. Для гостиниц категории 1 звезда достаточно знание работниками службы приема и размещения одного иностранного языка (языка международного общения или языка, наиболее употребляемого клиентами гостиничного комплекса в этом регионе). Для гостиниц категории 2 звезды требования аналогичны предыдущим. Для гостиниц категории 3 звезды всему персоналу, имеющему контакты с проживающими, необходимо знание в достаточном объеме минимум двух языков международного общения или других языков, наиболее употребляемых клиентами гостиницы в этом регионе. Для гостиниц категории 4 звезды требования аналогичны предыдущим, но знание языков должно быть на более высоком уровне. Для гостиниц категории 5 звезд всему персоналу, работающему с проживающими, необходимо свободное владение минимум тремя иностранными языками.

2. Поведение. Персонал всех категорий гостиниц должен уметь создавать на предприятии атмосферу гостеприимства, должен быть готовым доброжелательно выполнить просьбу проживающего и в отношении проживающих должен проявлять терпение и сдержанность.

3. Медицинские требования. Персонал всех категорий гостиниц должен проходить периодическое медицинское освидетельствование для получения соответствующего сертификата.

4. Униформа. Персонал всех категорий гостиниц, вступающий в контакт с проживающими, должен носить форменную одежду, в ряде случаев включающую личный значок с указанием имени и фамилии. Форма должна быть всегда чистой и в хорошем состоянии. В гостиничных комплексах любой категории должны быть созданы отдельные условия для отдыха и питания персонала. Объем таких условий должен соответствовать численности персонала. Численность персонала в службах зависит от размеров гостиничного комплекса и объемов обслуживания.

Общие требования, предъявляемые к персоналу предприятий питания, обслуживающих гостиничные комплексы:

1. Повара, официанты, метрдотели принимаются на конкурсной основе по результатам квалификационных испытаний и тестирований.

2. Метрдотели, официанты, бармены должны знать не менее 1 из европейских языков. В бригаду вкл-т официантов, владеющих разл. языками.

3. Регулярно, но не реже 1 раза в 5 лет, проводится переаттестация производственного, обслуживающего, административно-управленческого и тех. персонала для подтверждения или повышения квалификационного разряда.

4. Не реже чем через 3 года должна проводиться проф. переподготовка работников тур. предприятия на курсах повышения квалификации по спец. программе.

5. Все работники должны быть одеты в форменную, специальную или санитарную одежду и обувь установленного для данного предприятия образца, находящуюся в хорошем состоянии без видимых повреждений и загрязнений.

6. Все работники предприятий питания, обслуживающих туристов, на форменной одежде должны носить личный значок с эмблемой предприятия, должностью, фамилией и именем.

7. Форменная одежда метрдотеля должна отличаться официальной отделкой или включением в комплект фрака или смокинга.

8. Работники обслуживающего персонала должны быть внешне аккуратными, бодрыми и иметь подтянутый вид.

9. Работники, обслуживающие гостей, должны быть вежливыми, внимательными и предупредительными в отношениях с посетителями. В случае возникновения конфликтной ситуации работник должен пригласить дежурного администратора, метрдотеля или директора предприятия.

10. Работники не должны заниматься посторонними делами на раб. месте.

11. Работники кухни, тех. служб и вспомогательного персонала (уборщики) не должны появляться в помещениях для посетителей в санитарной и специальной одежде, если это не связано с выполнением ими прямых обязанностей (проведение срочных ремонтных работ).

Правила для администраторов

Все плохое настроение и личные проблемы остаются за дверями гостиницы.

Всегда имей чистый и опрятный вид.

Клиента нужно встречать стоя и с улыбкой.

Будь вежлив, всегда выражай интерес ко всему, о чем тебе говорит клиент.

Четко знай достоинства и недостатки каждого номера.

Знай набор самых часто предъявляемых претензий и модель своего поведения в каждой из них.

Если у гостя возникли претензии, не нужно долго и подробно объяснять ему, почему так получилось. Лучше быстро исправить ситуацию (если это в твоих силах).

Прежде, чем сказать клиенту "нет", постарайся сделать все возможное, чтобы было "да".

Даже, если изначально знаешь, что ничем не сможешь помочь, изображай активную деятельность по решению проблемы.

Ни одно замечание клиента не должно остаться без внимания.

В любой ситуации сохраняй спокойствие и невозмутимость и не повышай голос.

Нет неразрешимых проблем.

Прежде, чем звонить в офис, постарайся решить проблему своими силами.

Старайся запоминать и узнавать постояльцев.

Хорошо, если, обращаясь к гостю, вы называете его по имени отчеству.

Будь в курсе происходящих в городе событий, чтобы всегда суметь помочь гостю организовать его досуг.

Если знаешь, что не владеешь достаточной информацией о городе, то умей ее быстро найти.

Стоящий перед тобой клиент всегда важнее, чем потенциальный клиент, звонящий по телефону. Если перед тобой стоит клиент и звонит телефон, не отвлекайся на звонок, пока не договоришь с гостем. Если у него есть время подождать, он сам предложит снять трубку.

Никогда не отзывайся плохо о начальстве или отделе бронирования в присутствии гостей.

Будь вежлив.

При выезде гостя пожелай ему счастливого пути.

Если знаешь, как улучшить деятельность гостиницы и администраторов в частности, сообщай об этом руководству.

Данные правила должны строго исполняться.

Отель 2*

Стандартный двухместный номер по площади занимает 8 - 10 кв. метров. В номере: шкаф или вешалка, стулья, умывальник, зеркало, по два полотенца на каждого постояльца. Ежедневная уборка и смена белья должна происходить каждые шесть дней, полотенец - каждые три-четыре дня. Туалет и ванная комната обычно находятся в номере. В гостинице также должны быть ресторан или кафе, а также предлагаться варианты питания.

Отель 3*

В номере обязательны туалет и ванная комната, туалетный столик, подставка для багажа, радио и, как правило, телевизор и кондиционер. Смена постельного белья происходит два раза в неделю, полотенца меняют ежедневно. Из парфюмерных принадлежностей Вам предложат только мыло. На территории гостиницы может быть стоянка и бассейн, ресторан, парикмахерская, бизнес-центр, обмен валюты. Персонал гостиницы одет в форменную одежду, имеющую разделение по службам. Комнаты от 10 - 12 кв. метров.

Отель 4*

Все то же, что и в гостиницах 3*, плюс мини-бар, индивидуальный кондиционер, телефон, сейф, фен, шампунь, гель для ванной. Смена постельного белья и полотенец ежедневно. Предоставляются услуги: стирка, глажение и чистка одежды. На территории гостиницы находятся салон красоты, спортивно-оздоровительный центр, аренда автомобилей, ТВ и музыкальный салон, игровой и конференц-залы, ресторан, сауна, плавательный бассейн, и т.п. Площадь комнат, как правило, составляет не менее 13 кв. метров.

Отель 5*

То же, что и в гостиницах 4*, но на более качественном уровне. А также иногда второй санузел в номере и телефонный аппарат в ванной комнате. Номера не менее 16 кв. метров. В отелях 4*-5* предполагается наличие сьютов (апартаментов), нескольких лифтов, всевозможных дополнительных услуг типа прачечной, химчистки, подачи завтрака и позднего ужина в номер, обмена валюты, вызова такси, продажи газет и сувениров.

4. Организация гостиничного сервиса и управление трудовыми ресурсами гостиничного предприятия

Гостиничное обслуживание является сложным и многоступенчатым процессом, начиная с момента осознания клиентом своей потребности в услуге и заканчивая его отъездом из гостиницы. Очень важно понимать состав, содержание, взаимосвязь элементов, а также степень участия тех или иных отделов и работников отеля на каждой стадии этого процесса.

Важнейшей базовой предпосылкой обеспечения слаженной работы всего сервисного процесса является формирование и развитие коллектива, способного наилучшим образом выполнять свою работу и создавать в отеле атмосферу гостеприимства. Для этого рекомендуется использовать следующий комплекс факторов в управлении персоналом при организации гостиничного сервиса:

Планирование потребности в персонале состоит из нескольких этапов: оценка наличных трудовых ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения этих потребностей. Необходимо определить, какое количество людей потребуется для выполнения конкретной операции, и оценить качество труда. Следует провести прогноз численности трудовых ресурсов, необходимых для выполнения всего комплекса работ в отеле, а также оценить существующий рынок труда на предмет наличия квалифицированных работников, уровня зарплаты и т. п.

Подбор персонала предполагает создание резервов потенциальных кандидатов на все имеющиеся в отеле должности и отбор наиболее подходящих людей на эти должности. Набор проводится в соответствии с будущими потребностями в трудовых ресурсах, с учетом количества имеющейся в наличии рабочей силы, текучести, увольнений, выхода на пенсию и т. п. Процесс набора происходит при помощи объявлений при участии профессиональных агентств по подбору и рекрутингу или внутри отеля с помощью продвижения своих сотрудников по служебной лестнице. Далее осуществляется отбор наиболее подходящих работников из потенциальных кандидатов с помощью испытаний, собеседований и при участии специализированных центров оценки персонала. Отбирается такой человек, который имеет наилучшую подготовку и квалификацию для занимаемой должности, при этом учитываются образование, опыт, профессиональные навыки и личные качества.

Обучение сотрудника необходимо начинать с момента его прихода на работу. Обычно проводится ориентация - теоретическо-ознакомительное занятие, помогающее новому сотруднику понять основные принципы взаимодействия отделов отеля и работников его подразделения. К новому сотруднику на первое время следует приставить более опытных и квалифицированных коллег для введения в курс дела. Заботясь о высокой производительности труда, организация должна уделять внимание повышению компетентности своих трудовых ресурсов, для чего необходимы разработка специальных учебных программ, обучение и переподготовка работников.

Внутренняя дисциплина и обязанности сотрудников. Основы внутреннего распорядка содержатся в разработанном в компании Положении о персонале. В нем прописаны нормы поведения, распорядок работы, дисциплина, внешний вид и стандарты униформы. Должностные инструкции, где описываются обязанности и функции сотрудника, выдаются на руки для ознакомления и дальнейшего использования.

Добиться от работников максимальной отдачи можно с помощью мотивационного подхода, включающего набор материальных (зарплата, премии, оплачиваемые отпуска, больничные, повышение зарплаты) и нематериальных (престижность работы, возможность профессионального роста, обучение, уважение коллег, возможность самосовершенствования) стимулов. При этом необходимо соблюдать три основных принципа мотивационного подхода: комплексность, т. е. единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов; дифференцированность, т. е. индивидуальный подход к стимулированию разных групп работников, и гибкость - пересмотр стимулов в зависимости от происходящих в коллективе изменений.

Оценка результатов трудовой деятельности определяет, добросовестно ли сотрудники выполняют свои обязанности, какова степень эффективности их труда. Оценка персонала позволяет выявить наиболее перспективных работников, определить критерии для продвижения по службе, увольнения и т. д. Определяя четкие цели и задачи работы, оценка сотрудников является мощным инструментом мотивации в достижении лучших результатов.

5. Мотивация персонала в гостинице

Современный гостиничный бизнес серьезно болен недостатком кадров. В особенности это касается специалистов среднего звена. В Украине, эта проблема ощущается с гипертрофированной остротой. При этом, проблема заключается не столько в том, что отрасль, в ее сегодняшнем виде достаточно молодая, а в том, что программы мотивации в гостиничных предприятиях, мягко говоря, неразвиты. И этот фактор остается наиболее слабым звеном в управлении отелем.

Учитывая то, что средний уровень доходов украинцев начинает медленно, но верно подниматься, материальный фактор перестает быть определяющим в выборе работы. На этапе поиска, разумеется, он является одним из главенствующих, но после поступления на предприятие в роли сотрудника, внимание переключается на моральные и психологические аспекты. Как правило, человек рассчитывает на нематериальное поощрение ничуть ни в меньшей степени, нежели на финансовую компенсацию. Он желает развиваться, узнавать что-то новое, получать новый опыт и использовать его. Недаром, мировые гостиничные бренды, тратят колоссальное количество времени и денег именно на этот аспект рабочего процесса. Человеку, не занимающему высокую позицию на предприятии, наиболее важно признание и понимание его значимости в общей структуре гостиничного предприятия.

Несколько примеров нематериальной мотивации.

Быть первым

Классической, но от этого не менее действенной мотивацией, является поощрение сотрудников, в виде присвоения ему какого-либо звания. К примеру: ввести программу « Сотрудник месяца, квартала, года», либо какие-то подобные мероприятия, стимулирующие личность к выделению из общего коллектива. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников, должно быть общим, пусть весь коллектив участвует в выборе.

Обучение

Человек приходит на новое место работы не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые он сможет приобрести. Помните, что он ищет возможность саморазвития, повышения своего внутреннего статуса и, для многих, это - главный фактор для продолжения работы на предприятии. Многие гостиничные цепи используют ряд тренингов для повышения квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Такие мероприятия можно организовать и совместно с другими гостиницами. Причем не столь важно, чтобы горничные обучались заправлять кровати. Обучать можно, как технологическим аспектам, так и психологическим методам работы в коллективе, путям самореализации и достижения результата.

Бонусы

В больших сетевых отелях развита система корпоративных тарифов. Для того чтобы сотрудники имели возможность отдыхать в гостиницах сети по минимальному тарифу. Кроме этого, скидки могут предоставляться на ряд других услуг. Показательным является пример корпоративных тарифов одной известной международной сети:

специальный тариф для размещения сотрудников во всех гостиницах сети. Этот тариф фиксированный и составляет всего 47 $ за номер в сутки. Такая цена не сравниться с реальными ценами на номер в конкретной гостиничной цепи. Такой тариф сотрудник может получить по специальной именной карте, которая выдается лично ему. Однако существуют небольшие ограничения. Проживание по корпоративному тарифу предоставляется по возможности, как правило, в дни невысокой загрузки. На свою карточку сотрудник одновременно может забронировать два номера, а также получить пять завтраков по цене 5$ с человека.

сотруднику также предоставляется возможность забронировать номер в одной из гостиниц сети для своих родственников и друзей по цене 129 $. Такой тариф они могут получить на основании специальной формы, выписанной в отделе кадров своей гостиницы.

специальная скидка в 20% на ресторанное обслуживание в сети, исключая алкогольную продукцию.

регулярно в низкие сезоны гостиницы предлагают специальные тарифы для сотрудников с фиксированным набором услуг.

Такие меры мотивации можно применить не только на сетевые отели, но и на отдельные, путем заключения корпоративных договоров с другими гостиницами, ресторанами, магазинами, либо путем обмена скидками.

Помимо поощрения сотрудника, корпоративные тарифы имеют серьезный качественный эффект. Важно понять, что человек никогда не поймет, как продавать гостиничный номер или услугу, пока сам не воспользуется ей. Возможно проведение специальных акций в своем отеле: поселение сотрудника на один день в номер, чтобы он на себе смог прочувствовать все привилегии вашего обслуживания. Кроме того, он может заметить то, что не видите вы, и к таким мнениям следует прислушиваться.

Сопричастность

Также особенно важно приобщать средний персонал к жизни менеджерского состава, приглашать на собрания руководства, чтобы они могли поучаствовать в обсуждении какого-либо вопроса. Сотрудник, должен чувствовать, что он важен и его мнение ценят. Достаточно один раз в год нужно собирать всех сотрудников и рассказывать к чему мы стремимся, каких успехов мы достигли. Оценить и поблагодарить каждый отдел и конкретных людей. Рассказать о планах на будущее.

Мероприятия

Не стоит пренебрегать организацией корпоративных мероприятий. Атмосфера отвлеченности от работы, возможность реализовать и показать себя как личность, а не просто винтик в механизме, более чем положительно сказывается на работе. Человек должен иметь возможность проявлять свои творческие способности. Ведь любое проявление гостеприимства, в первую очередь и гостиничный бизнес, чем-то схож с театром, где нужно всегда быть на сцене и передавать гостю исключительно положительные эмоции.

Это только малая доля, того, что можно ввести на предприятии в качестве нематериальной мотивации. Наравне с нематериальными факторами также необходимо продумать программу материальной мотивации, для того чтобы выработать стремление лучше выполнять свою работу, качественнее. Как правило, такие программы создаются отдельно на каждый департамент.

Некоторые виды материальных программ для отдельных служб:

Хозяйственный отдел

Обычно мотивационная программа для службы housekeeping строится по принципу, схожем со сдельной оплатой. Необходимо рассчитать, какое количество номеров горничная убирает в день. Ведь программ может быть множество. Нужно выявить какие типы уборки присутствуют в отеле (выездная, в течение проживания, для нового заезда и т.д), и определить степень сложности, каждого из них. Исходя из кол-ва убранных номеров, сложности и затраченного времени, горничной начисляются баллы, каждому баллу определяется денежная ст-ть. Переработка тоже должна оплачиваться, тут все строится по вашему усмотрению, либо исходя из почасовой компенсации, либо исходя из количества убранных комнат сверх нормы.

Служба бронирования

Поощрения этого отдела рассчитываются, исходя из количества совершенных бронирований. Расчет может быть общим и производиться на отдел либо пропорционально работе каждого сотрудника в отдельности. Можно исчислять премии исходя из того, сколько бронирований было произведено по регулярному тарифу, поскольку для отеля это наиболее желаемый и выгодный тариф. Возможно начисление премиальных, исходя из общего дохода от продажи номерного фонда, однако подобная схема требует детальной проработки, для определения вклада каждого из сотрудников.

Служба приема и размещения

Казалось бы, основная служба, которая находится в постоянном контакте с гостем, во многих отелях, обделена разного рода премиальными. Иногда, ввиду того, что руководство считает, что на ресепшн получают чаевые. В век кредитных карт, чаевые на ресепшн стали большой редкостью, да и иностранцы убеждены, что зарплаты у нас астрономически высоки, в связи со стоимостью номеров. Только сейчас руководители отелей стали задумываться, каким образом можно поощрять сотрудников стойки. Для гостиницы выгоднее продавать номера более высокой категории, но, как правило, все бронируют лучше всего стандарты. Как же повысить продажу номеров более высокой категории? Нужно мотивировать администраторов продавать. Возможно, ввести программу бонусов с продажи номера более высокой категории. Соответственно, если клиент бронирует стандартный номер, а по приезду администратор поселяет его в номер более высокой категории, то суммируется стоимость проживания, и администратору начисляются баллы. Один балл должен быть эквивалентен сумме в гривнах. Таким образом, появляется стремление к накоплению таких балов. Важно помнить, что никто не продаст номер более высокой категории лучше, чем стойка.

Разработка систем мотивации – творческий процесс. Если говорить о нематериальной мотивации, можно «заиграться» и забыть о фин. составляющей. И наоборот, экономическая мотивация должна быть оправдана и быть локомотивом для повышения удовлетворенности сотрудников, а не предметом зависти. Сделав уровень компенсации слишком высоким – Вы рискуете посеять в коллективе разброд и недовольство своей позицией тех, кому программа недоступна. Если же премиальные будут несущественными – программа работать не будет. Таким образом, прочувствовав баланс между всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может не принести плоды в дальнейшем.

Анализ гостиничной деятельности в Украине

Используя статистические данные, я проанализирую уровень развития гостиничного сектора в Украине, для этого исследую количество гостиниц на рынке Украине, а также потребность предприятий в кадрах гостинично-ресторанной отрасли.

Таблица 1. Гостиницы

На основе данной таблицы можно сделать вывод, что на протяжении 1995-2004 гг. наблюдалась тенденция уменьшения количества предприятий гостиничного типа. Но в последующие два года произошли несущественные, но положительные, изменения, которые повлекли за собой постепенное увеличение количества предприятий данного типа. Своего пикового значения данное число достигло в 1995 году (1396 предприятий), а наименьшее было зафиксировано в 2004 году (1192 предприятия). Прямо пропорционально изменениям количества предприятий гостиничного типа изменялось и количество номеров. Лишь в 2002 году при уменьшении количества предприятий наблюдалось увеличение количества номеров. Таким образом, в наше время идет рост гостиниц различных категорий, что, несомненно, положительно влияет на развитие туризма, в отдельности, и на развитие экономики страны, в целом.

Таблица 2. Потребность предприятий в работниках по видам экономической деятельности

При анализе данной таблицы было выявлено, что предприятиям гостиничного типа и ресторанам требуется 1,3 тыс. работников, что на 30 % превышает уровень соответствующего периода 2008 года. Это связано не только с ростом гостиниц и ресторанов в стране, но и с недостатком квалифицированных работников данной сферы, а это, в свою очередь, связано с недостатком ВУЗов, проводящих подготовку кадров по специальностям «гостиничный и ресторанный бизнес». Таким образом, государству следует уделить большое внимание этой сфере, а также подготовке квалифицированных кадров для работы в ней.

Вывод

Исходя из всего этого, можно сделать вывод, что управление персоналом в гостиницах имеет большое значение для материального процветания предприятий данного типа.

Таким образом, эффективное управление персоналом в гостинично-ресторанном комплексе является залогом успеха, популярности и прибыльности данного предприятия. Также чем выше культура и качество услуг обслуживания гостей, – тем выше имидж гостиницы, тем привлекательнее она для клиентов и, что не менее важно сегодня, - тем успешнее материальное процветание гостиницы. Не маловажное значение имеет внешний вид персонала, его манера общения с клиентами, уровень образованности.

Одной из составляющих эффективного управления является процесс отбора персонала. При подборе кадров для гостинично-ресторанного комплекса, менеджер должен использовать общепринятые методы отбора персонала (собеседование, тестирование, оценка заявительных документов и т.д.) с учетом специфики вакантной должности. Сначала менеджер должен сформулировать для себя критерии, по которым он будет оценивать претендентов, составить образ будущего работника, а на основе этого начинать отбор. В данном случае достаточно внимания должно уделяться внешнему виду и типу личности кандидата.

Большую роль при управлении персоналом играет мотивация, как материальная, так и нематериальная. Разработка систем мотивации – творческий процесс. Если говорить о нематериальной мотивации, можно «заиграться» и забыть о финансовой составляющей. И наоборот, экономическая мотивация должна быть оправдана, и быть локомотивом для повышения удовлетворенности сотрудников, а не предметом зависти. Сделав уровень компенсации слишком высоким – Вы рискуете посеять в коллективе разброд и недовольство своей позицией тех, кому программа недоступна. Если же премиальные будут несущественными – программа работать не будет. Таким образом, прочувствовав баланс между всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может не принести плоды в дальнейшем. При этом необходимо соблюдать три основных принципа мотивационного подхода: комплексность, т. е. единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов; дифференцированность, т. е. индивидуальный подход к стимулированию разных групп работников, и гибкость - пересмотр стимулов в зависимости от происходящих в коллективе изменений.

Управление персоналом – сложный и многоступенчатый процесс. Если же менеджеру на предприятии удастся создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на командную деятельность, это повлечет за собой материальное процветание, а также повышение имиджа и спроса на услуги данного предприятия.

Список использованной литературы:

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Базаров Т.Ю. / М: ЮНИТИ, 2005. – 378 с.

Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание. – Киев: Альтерпресс, 2002. – 374 с.

Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – М., 2002 г.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов. – М: Экзамен, 2003. – 320 с.

Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник для проф. образования/ Ирина Юрьевна Ляпина; Под ред. канд. пед. наук А.Ю.Ляпина. – 2 – е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. – 208 с.

Мунін Г. Б., Змійов А. О., Зінов’ єв Г. О., Самарцев Є. В., Гаца О. О., Максимець К. П., Роглєв Х. Й. Управління сучасним готельним комплексом: навч. посіб./за редакцією члена-кор. НАН України, д. е. н., професора Дорогунцова С. І. – К.: Ліра-К, 2005. – 520 с.

Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. – М.: Экономика, 2000. – 284 с.

Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. - М: Финансы и статистика, 2006. - 176 с.

Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник Изд. 2-е перераб. доп. / Чудновский А. Д. - М.: ЮРКНИГА, 2005. - 448 с.

Яковлев Г. А. Экономика гостиничного хозяйства: Учебное пособие. - М.: Издательство РДЛ, 2006. - 224 с.

Организация управления персоналом гостиницы

В связи с применением современных технологий в гостиничном бизнесе массово сокращается количество рабочих мест. Это в свою очередь стало причиной использования альтернативных методов организации труда, основанных на творческом и новаторском подходе в управлении.

В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам связать проблемы планирования финансов и коммерческой деятельности с организацией управления персоналом. Последняя включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Удовлетворение клиентов в сфере гостиничного обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. Поэтому эффективное управление персоналом превращается в важнейшую функцию управления гостиничным бизнесом.

Повышение значимости персонала и его обязанностей, а также эффективных взаимных отношений между его членами обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе термина "человеческие ресурсы" вместо термина "персонал". Однако не существует четкого различия между термином "менеджмент персонала" и термином "менеджмент человеческих ресурсов". Зарубежный опыт предлагает спорное мнение, что термин "менеджмент персонала" ушел в прошлое, а "управление человеческими ресурсами" - это новый термин, которым должны оперировать профессиональные менеджеры по персоналу.

Однако можно подчеркнуть, что, в отличие от менеджмента персонала, управление человеческими ресурсами может больше соотноситься с долгосрочной перспективой, чем с краткосрочной; больше с органическим, чем с бюрократической структурой; больше с максимальным использованием труда, чем с минимизацией стоимости труда.

В современных отелях увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечение гостиничного бизнеса высококлассными работниками. Эта служба должна быть профессионально подготовлена, структурирована и укомплектована так, чтобы действовать в правовом среде, что со временем все более усложняется.

В управлении персоналом необходимо брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и тому подобное. Поведение и успех персонала, успех всего гостиничного бизнеса в индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала.

Цели и задачи управления и организации персоналом

Формирование системы организации управления персоналом предполагает, прежде всего, построение "дерева целей", причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей гостиничного бизнеса.

Целями организации управления персоналом гостиничного бизнеса являются:

Повышение конкурентоспособности отеля;

Повышение эффективности, производительности и качества обслуживания с целью получения максимальной прибыли;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач:

Обеспечение потребности гостиничного бизнеса в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

Полное и эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом;

Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работников привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

Закрепление работника в гостиничном бизнесе, формирование стабильного коллектива как условия окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т. п;

Согласование производственных и социальных задач (балансирование интересов гостиничного бизнеса и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом гостиничного комплекса, изучение механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Цели гостиничного бизнеса в отношении персонала характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательную для всех работников отеля: их официально утверждают, а руководство отеля их одобряет. Цели способствуют выполнению трех функций: управления, координации и контроля.

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия гостиничного бизнеса осознанная, возможно установить индивидуальные функции управления персоналом, которые лучше всего будут сочетаться с этой стратегией.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии гостиничного бизнеса охватывает основные функции управления и включает:

Подбор, наем и формирование персонала гостиничного бизнеса для наилучшего достижения его целей;

Оценка персонала;

Наилучшее использование потенциала работников и их вознаграждение;

Обеспечение гарантий социальной ответственности гостиничного бизнеса перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

Прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

Мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, обусловливают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.