Организационные аспекты контроля исполнения бюджета. Анализ исполнения бюджета Что такое план факт бюджета

Процесс бюджетирования должен сопровождаться обратной связью. В качестве обратной связи выступают процессы контроля и анализа бюджета. Контроль бюджета включает следующие операции:

• контроль исполнения бюджета;
• выявление отклонений по статьям;
• анализ причин, вызвавших отклонения;
• разработка мероприятий по оптимизации выполнения бюджета;
• принятие необходимых управленческих решений.

Рассмотрим ключевые моменты, которые должен учитывать бюджетный контролер, работая с бюджетом.

ОТКЛОНЕНИЯ

Контроль простых и сложных по структуре бюджетов начинают с расчета отклонений (табл. 1). Отклонения имеют место всегда, поскольку бюджет — это набор плановых показателей. На данном этапе рассчитывают :

• абсолютные отклонения . Под абсолютным отклонением понимается разница между фактическим и плановым значением с соответствующим знаком по правилам формальной математики (столбцы 7, 10 табл. 1);
• относительные отклонения (столбцы 8, 11 табл. 1). Такие отклонения более информативные, выражаются в процентах к анализируемой величине. Абсолютные и относительные отклонения взаимно дополняют друг друга;
• кумулятивные отклонения . В данном случае находят разницу между кумулятивными показателями. Кумулятивный показатель представляет собой сумму, исчисленную нарастающим итогом.

Кумулятивное отклонение позволяет оценить степень выполнения плана за квартал, полугодие и возможную разницу к концу бюджетного периода (года).

Случайные колебания бюджетных показателей, имеющие место в отдельных периодах, могут привести к значительным отклонениям на коротком отрезке времени, а за бюджетный год колебания могут быть незначительными. Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд;

• селективные отклонения . Расчет этих отклонений предполагает сравнение величин определенного временного интервала. Предполагается сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц или день.

Сравнение контролируемых величин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем предыдущего года (например, статья «Расходы на маркетинг» в январе 2016 г. и в январе 2015 г.) может быть информативнее сравнения с предыдущим месяцем рассматриваемого планового периода.

Метод расчета селективных отклонений используют, чтобы выявить и проконтролировать причины изменения бюджетных показателей, характеризующихся сезонным фактором. Иногда для расчета селективных отклонений берут не прошлый год, а другой базовый период (например, первый год, когда велось бюджетирование, докризисный или посткризисный период).

В таблице 1 селективные отклонения отражены в столбцах 10 и 11. Они показывают, что по сравнению с IV кв. 2014 г. в отчетном квартале бюджет материальных затрат на ремонт оборудования увеличился на 121 тыс . руб . (14,09 %). При этом суммы затрат по статьям бюджета значительно отличаются. Например, по электродам наблюдаем уменьшение затрат на 800 руб. (6,67 %), по метизам — увеличение затрат на 700 руб. (25 %).

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Контрольные расчеты отклонений не спасают от перерасхода и перекосов бюджета, но позволяют принять управленческие решения для нивелирования перерасходов в будущем.

Подробное описание причин и направлений отклонений оптимально запросить у руководителей подразделений, ответственных за статьи бюджета.

ОЦЕНИВАЕМ ОТКЛОНЕНИЯ

Предположим, по бюджету (более 200 статей) выполнены план-фактные расчеты и выявлены отклонения. В данной ситуации не нужно обвинять экономистов в неграмотно составленном бюджете или сотрудников подразделений в некорректности предоставленных данных. Важно правильно подойти к вопросу оценки и анализа отклонений.

В ходе работы с отклонениями часто возникает вопрос: «Обязательно ли проводить оценку и контрольный анализ абсолютно всех выявленных отклонений?». Опытные финансовые специалисты ответят на него отрицательно и будут проводить работу в таких направлениях:

1. Оценка и анализ отклонений, которые превысили определенный лимит .

Лимит должен утверждать генеральный директор. Лимиты устанавливают в абсолютных значениях или в процентах. Рекомендуется устанавливать лимиты в зависимости от анализируемой суммы (планового значения показателя) (табл. 2).

Иногда для экономии устанавливают лимит шире (например, для градации, указанной в табл. 2: 20, 10, 5 и 2 % соответственно), а для перерасхода по статье — в более жестких рамках.

ПРИМЕР 1

По статье «Оплата труда складского персонала» во втором полугодии 2015 г. запланировано 800 тыс. руб., фактически сумма составила 860 тыс. руб. Отклонение — 60 тыс. руб., или 7,5 % . Руководствуясь третьим лимитом по табл. 2, можно понять, что отклонение превышает установленный лимит. Значит, нужно определить факторы, которые стали причиной данного отклонения.

ПРИМЕР 2

На обеспечение сотрудников питьевой водой было запланировано 9500 руб., фактически потрачено 10 300 руб. Отклонение — 800 руб. (8,4 % ), что вписывается в первый лимит (см. табл. 2). Дальнейшая проработка данной цифры не нужна.

Если обратиться к примеру по ООО «Производство», то статьи бюджета «Краны шаровые» и «Кислород» согласно табл. 2 вписываются в лимит. Отклонения по ним не превышают 10 %, в доскональной проработке они не нуждаются.

2. Работа с отклонениями, значение которых существенно по сравнению с итоговой суммой бюджета.

Предположим, бюджет закупок основных материалов составляет 1020 тыс. руб., отклонение по статье «Металл» — 147 тыс. руб., или 14,4 % общей суммы бюджета. Это большая цифра, нужно найти причины такого отклонения (увеличение цены у поставщиков, неправильные технологические нормы и т. п.).

Целесообразно предварительно утвердить процент отклонений (табл. 3).

Бюджет материальных затрат на ремонт по ООО «Производство» содержит 88 позиций (см. табл. 1), допустимый процент отклонений по сравнению с итоговой суммой — 5 %.

Самая большая экономия в сумме 160 тыс. руб. наблюдается по статье «Подшипники», что составляет 16,84 % (160 тыс. руб. / 950 тыс. руб. × 100 %), то есть значительно превышает допустимый размер и требует выяснения ситуации.

Еще одно существенное отклонение — перерасход в размере 19 тыс. руб. (76 %) по статье «Манжеты резиновые» — вписывается в лимит 5 % (19 тыс. руб. / 950 тыс. руб. × 100 % = 2 %). С точки зрения весомости для итогового показателя это не так и существенно, но данную статью нельзя отставлять без анализа, так как перерасход 76 % не вписывается в лимит, установленный в табл. 2.

3. Экспертная оценка отклонений.

Метод не требует сложных расчетов, пределы отклонений устанавливают на основе экспертного мнения. В качестве экспертов выступают руководители подразделений, ответственные за тот или иной операционный бюджет. Точность определенных таким образом пределов отклонений достаточно низкая и субъективная.

Экспертный метод оценки целесообразно использовать в компаниях, которые производят единичную или мелкосерийную продукцию, реализуют новые проекты, ведут научно-исследовательские работы, а также в строительных компаниях. Такой метод оценки востребован в случаях, когда отсутствуют данные за предшествующие периоды.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Руководители подразделений заинтересованы в том, чтобы утвержденные в компании лимиты отклонений были как можно шире. Это позволит должностным лицам снять с себя ответственность за невыполнение поставленных планов и задач.

Слабую контрольную функцию имеет ситуация, когда принятые границы отклонений крайне узкие. В результате при проведении план-фактного анализа большая часть бюджетных статей будет зашкаливать по отклонениям и требовать принятия управленческих решений, хотя на самом деле лишь по немногим из них отклонения будут действительно существенны. Понятно, что затраты труда опытных экономистов, экспертов и управленцев будут растрачены впустую.

Работа с отклонениями, ориентированными на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных параметров на ключевые показатели (прибыль, денежный поток и др).

Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом:

1. Выявление факторов, которые влияют на величину итогового показателя.

2. Определение суммарного отклонения итогового показателя от запланированного бюджетного значения.

3. Определение отклонения итогового показателя в результате отклонения каждого отдельного фактора.

4. Определение приоритетов влияния отдельных факторов на величину итогового показателя.

ОТЧЕТНОСТЬ ОБ ОТКЛОНЕНИЯХ

Отчетность об отклонениях является основным элементом системы контроля. По отдельным показателям (например, поступление выручки от продаж) отчетность формируют ежедневно, по другим — еженедельно и ежемесячно. Все зависит от характера контролируемых показателей.

Данные об отклонениях представляют руководству в виде извещений или отчетов. Отчеты об отклонениях должны быть наглядными . Составляя отчет, можно выделять цветом показатели, которые имеют существенное отклонение от плана. Выбор цвета должен определяться величиной отклонений: позитивные отклонения выделяются зеленым цветом, негативные — красным, а значения, близкие к границам лимитов, — оранжевым. Значения в пределах нормы не выделяются.

Колорирование позволит руководителю быстро оценить сложившуюся в компании ситуацию и сконцентрировать внимание на показателях, которые имеют негативные тенденции.

Еще один вариант подготовки отчета — диаграммы типа «спидометр» с секторами «Норма», «Ниже», «Выше», где положение виртуальной стрелки свидетельствует о состоянии показателя. Такие диаграммы распространены в продажах: руководители отдела продаж выводят их на экран монитора и в режиме реального времени отслеживают показатели.

Целесообразно разработать регламент контроля за отклонениями . Регламент должен содержать:

• описание методики контроля за отклонениями. Такая методика должна быть прозрачной и понятной не только для ПЭО, но и других подразделений (производственных, продажных);
• форму извещения (отчета) об отклонениях, которая более наглядна и эффективна, чем внесение пометок в стандартные отчеты. Можно разработать для ключевых показателей системы «спидометров» и «светофоров». Пример «светофора» для кредиторской и дебиторской задолженностей: задержка оплаты на три дня выделяется оранжевым цветом, более десяти дней — красным цветом;
• сроки и порядок передачи отчетов;
• порядок обратной связи (могут потребоваться дополнительные аналитические сведения от экономиста);
• указание должностных лиц, ответственных за принятие решений;
• сроки для принятия решений по выявленным отклонениям.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Управление и работа с отклонениями — это часть менеджмента и бюджетного процесса. Отклонения фактических результатов от плановых становятся предметом оперативных или стратегических совещаний (соответственно на уровне менеджеров среднего звена и на уровне топ-менеджмента). В ходе совещаний детально анализируют деятельность предприятия и все факторы, вызвавшие наибольшие отклонения, вырабатывают необходимые управленческие решения.

А ПЛАН РЕАЛИСТИЧЕН?

Не всегда контроль исполнения бюджета выполняют сотрудники, которые его составляли. Бывают ситуации, когда серьезные отклонения заставляют специалистов, принимавших бюджет, перепроверить обоснованность заложенных плановых значений.

Нереалистичность, ошибки или желание приукрасить на практике выглядят так:

1. Генеральный директор и собственники компании хотят видеть рост прибыли на 25 %. По объективным причинам (спад на рынке, жесткая конкуренция, высокая себестоимость) компания может дать при неизменных условиях 15 %. Руководители подразделений вписывают цифры , которые устроят топ-менеджеров и собственников, в то время как от них требовалась разработка комплекса мер по увеличению продаж и снижению себестоимости.

2. Бюджет продаж не базируется на рыночных прогнозах, а обосновывается введением в эксплуатацию нового оборудования. Бывает, ситуация усугубляется, когда инвестиционный бюджет еще не составлялся или по причине нехватки средств от инвестиционной программы решили отказаться, но при этом бюджет продаж не откорректировали .

3. Бюджет был сформирован исходя из цифр прошлого года, с поправкой на индекс инфляции и коэффициент роста. При этом не учли существенные условия , которые произошли за текущий год (изменилась штатная численность, структура себестоимости, договорные условия работы с клиентами).

4. Можно встретить ситуацию, когда перепроверить расчеты, обоснованность проставленной в бюджет цифры нет возможности. Расчеты были, но куда-то делись. Почему проставлена именно эта цифра или почему внесены коррективы, никто не помнит. В данном случае говорить о корректности планового значения не приходится, проконтролировать отклонения не представляется возможным.

Для такого рода проблемных статей остается одно направление контроля — проверить, действительно ли была необходимость в расходах. Если это материалы, проверяют их наличие на складе, в цехе, контролируют отражение в себестоимости продукции.

Чтобы такие ситуации не возникали, сотрудники, ответственные за формирование цифры в бюджете, должны обеспечить не только наличие документов и расчетов, подтверждающих предоставление в бюджет данных, но и оперативный доступ к ним контролирующих специалистов.

Бюджетный контролер должен проверить следующее:

• бюджетные формы заполнены полностью, с необходимой степенью детализации;
• к статьям доходов и расходов приложены все необходимые пояснения, прогнозы, расшифровки, расчеты.

План должен быть подписан всеми должностными лицами, ответственными за его составление и согласование.

Условие, обеспечивающее возможность такого контроля: наличие в компании бюджетного регламента , положения по бюджетированию , где четко зафиксированы все плановые параметры.

5. Компании, которые имеют филиальную структуру, могут столкнуться с ситуацией, когда головной офис заключит договор на обслуживание всех территориальных подразделений и каждый филиал заключит аналогичный договор с региональным поставщиком. В результате расходы станут вдвое больше. Для территориально распределенных компаний важен контроль на предмет таких «задвоений».

6. Бюджетному контролеру нужно убедиться, что цифры, представленные в бюджете, соответствуют утвержденным нормам (например, нормам расхода сырья, ГСМ). Он должен проверить, не превышен ли сотрудниками лимит на мобильную связь. Важно знать , кто и когда разрабатывал и утверждал нормы, какие при этом были внутренние и внешние факторы, как давно пересматривались нормы.

ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЬ В ПРОЦЕССЕ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА

Если финансовые специалисты приняли бюджет, например, 10 января, а через полгода решили провести контроль, то сразу выявится множество отклонений. Чтобы не возникла такая ситуация, нужно организовать правильный ежедневный контроль исполнения бюджета.

На этапе внедрения систем бюджетирования должен быть регламентирован процесс составления бюджета и процесс накопления фактических данных. Фактические данные всегда находятся в информационной управленческой системе, но важно каждую сумму расхода/дохода идентифицировать со статьей бюджета. При отражении хозяйственных операций необходимо указывать не только обязательные законодательные реквизиты, но и статью бюджета, на которую относится тот или ной первичный документ. Каждая фактическая операция должна содержать дополнительный признак — номер статьи бюджета .

Статью бюджета указывает на документе его составитель/получатель, причем статью должен подтвердить экономист ПЭО.

На рисунке представлен механизм контроля заявок на оплату, расходы по которым запланированы бюджетом.

Схема взаимодействия, представленная на рисунке, позволяет вести оперативный контроль расходов , а также избежать ситуации, когда фактические расходы подгоняются под бюджетные статьи. Пример такой подгонки: при заключении контрактов и оплате счетов, не предусмотренных бюджетом, руководитель подразделения преподносит эти расходы как запланированные, проставляя номера статей, финансирование по которым запланировано либо еще не исчерпано. Бухгалтерия, распределяя такие расходы, обращает внимание только на законность сделки, но не на экономический смысл, слепо проставляя статьи, указанные руководителем подразделения.

Ситуация, описанная в примере, имеет место, если на предприятии нет ПЭО или его сотрудники заняты другим направлением в работе (не контролем бюджета). Такое бывает, когда «казначейцы» принимают заявки и документы на оплату без визы ПЭО, игнорируя экономистов как специалистов в области контроля. В данном случае никакой анализ отклонений не даст должного контроля.

ЭТО ВАЖНО

Нужно запретить сотрудникам казначейства (финансового отдела) принимать в оплату счета, если на них отсутствует виза сотрудника ПЭО и не проставлена классификация расходов (номера, коды статей бюджета). Одновременно сотрудникам ПЭО необходимо обеспечить независимость, они не должны подвергаться давлению со стороны директоров департаментов и начальников отделов.

КОНТРОЛЬ ДОГОВОРОВ

Финансовый отдел или ПЭО должны участвовать в процедуре согласования договоров. Представьте ситуацию. Начальник отдела снабжения подписал договор на поставку запчастей на сумму 400 тыс. руб., хотя такие расходы не предусмотрены бюджетом, подал заказ поставщику (порядок расчетов — предоплата) или, что еще хуже, уже получил запчасти, подписал накладную (порядок расчетов — отсрочка). В результате финансовый отдел поставлен перед фактом: платить или поставить предприятие под угрозу штрафных санкций. Это одна проблема. Вторая проблема: если такой договор будет оплачен, то может возникнуть дефицит денежных средств и финотдел не оплатит важный платеж, предусмотренный бюджетом и надлежащим образом запланированный.

Таких авральных и рисковых ситуаций можно избежать, если процедура заключения и подписания договоров будет строго регламентирована. Должно действовать правило : генеральный директор не визирует договор, если в листе согласования договора отсутствует бюджетный контроль.

Что должен представлять собой бюджетный контроль договоров? Не берем во внимание обычную согласующую комиссию (юрисконсульт, бухгалтер и т. д.). В листе согласования должны быть указаны:

• предмет договора (направление расходов и краткое описание, что именно планируется закупить);
• код и наименование бюджетной статьи (проставляет сотрудник финотдела или ПЭО, контролирующий бюджет);
• остаток лимита по статье на момент согласования договора, с учетом предстоящих выплат по договору;
• подпись и ФИО должностного лица, проставившего бюджетную классификацию и остаток лимита.

Контролировать расход средств путем контроля договоров сложно. Сложность заключается в том, что часто подписываются рамочные соглашения, а конкретные объемы поставок затем согласовываются сторонами в приложениях и спецификациях, которых может быть две и двадцать две. Выход — настаивать на заключении договоров с четко зафиксированной суммой . Однако существует вероятность того, что будет заключено дополнительное соглашение к договору, и сумма увеличится. Поэтому нужно применять и другой контроль: все документы, изменяющие текст подписанного и согласованного договора (дополнительные соглашения, приложения, спецификации), проходят аналогичную процедуру согласования.

Сложно выполнять бюджетный контроль договоров, срок действия которых больше календарного года. Поэтому надо настаивать, чтобы срок действия договора составлял календарный год , и настроить программу учета договоров таким образом, чтобы она позволяла вести контроль бюджетных сумм.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

Бюджетные контролеры, кроме привычного план-фактного, исполнительского контроля, должны проводить и стратегический контроль.

К СВЕДЕНИЮ

Контроль бюджета на соответствие стратегии необходимо проводить как на этапе планирования бюджета, так и в ходе исполнения бюджета, фактических расходов/доходов.

Экономисты ПЭО должны быть наделены полномочиями не принимать на утверждение от структурных подразделений бюджеты, которые не соответствуют стратегическим целям компании.

ПРИМЕР 3

В условиях кризиса и падения объема продаж компания «А» приняла на бюджетный год стратегию сокращения расходов на 30 %. При этом отдел продаж планирует в своем бюджете обновление офисной мебели. В данном случае начальник ПЭО должен иметь право не подписывать бюджет и вернуть его в отдел продаж на исключение указанной статьи.

ПРИМЕР 4

В компании «В» принята стратегия увеличения объема продаж, но ни отдел продаж, ни департамент персонала не планируют расходы на набор новых «продавцов», на обучение как действующих, так и новых сотрудников в области активных продаж. Не планируются и усиленные рекламные мероприятия. Такая ситуация — это сигнал не просто вернуть указанный бюджет его составителю, но и доложить генеральному директору (собственникам) об игнорировании стратегических планов отдельными структурными подразделениями.

Приведенные примеры касались контроля стратегических целей в ходе планирования бюджета. Рассмотрим пример стратегического контроля бюджета при его фактическом исполнении.

ПРИМЕР 5

В компании «С» на 2015 г. было запланировано строительство новой электрической подстанции, что позволило бы экономить более миллиона рублей в год. Стратегия компании — снижение себестоимости готовой продукции на 10 %. Из-за финансовых трудностей в начале года расходы практически по всем статьям бюджета были сокращены. Затягивание строительства подстанции и ввода ее в эксплуатацию означало бы для предприятия излишние расходы на электроэнергию, которых можно избежать. Экономисты ПЭО перепланировали бюджет так, чтобы статьи затрат, связанные со строительством стратегического объекта, были профинансированы полностью. Менее «стратегические» статьи были урезаны. В результате уже в конце года компания получила первую экономию по статье затрат на электроэнергию.

КОНТРОЛЬ ПЕРЕБРОСОК МЕЖДУ СТАТЬЯМИ

Руководители структурных подразделений часто настаивают на переброске плановых расходов по одним статьям на другие, аргументируя это тем, что в их бюджете имеется резерв.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Если переброски между статьями бюджета станут обычной практикой, то увидеть реальное положение дел и провести надлежащий контроль будет проблематично.

В условиях стремительного изменения рыночной ситуации Бюджетный комитет компании должен проявлять гибкость к осуществлению расходов. В процессе исполнения бюджета допустимо , а иногда и необходимо перебрасывать финансирование между статьями. В этом отношении должен быть строгий регламент. Нужно определить статьи, по которым недопустимо делать переброски, и статьи, запланированные средства по которым при необходимости можно направить на более актуальные цели. Здесь важно помнить о стратегическом контроле. Нужно вести Журнал корректировок — единый документ, в котором обязательно должны регистрироваться даты принятия решения о переброске, ответственные лица, причины, номера статей и суммы, откуда и куда были перенаправлены средства.

КОНТРОЛЬ УЧЕТНОЙ СИСТЕМЫ

Работая с бюджетом, необходимо помнить, что это конфиденциальный документ, содержащий коммерческую тайну. Например, не нужно знать начальнику хозяйственного отдела, какая сумма запланирована на покупку кресла директора, не говоря уже о таких данных, как объем продаж и прибыль.

Основные требования к учетным системам, применяемым в бюджетировании:

• защита от несанкционированного доступа;
• защита от системных ошибок;
• обеспечение достоверности данных, как плановых, так и фактических;
• обеспечение необходимой аналитики (возможность составления плана и факта, проведения различных видов анализа, сортировки данных);
• единая база хозяйственных операций для бухгалтерского, налогового и управленческого учета, то есть однократный ввод данных. Чем меньше экспорта и импорта данных из одной системы в другую (так называемых перекачек), тем меньше вероятность ошибок, несогласованности данных, задвоений, тем более прозрачно работает система.

КОНТРОЛЬ ПОСРЕДСТВОМ МОТИВАЦИИ

Невозможно обеспечить постоянный контроль бюджетных процессов только посредством контрольных мероприятий. Полноценность контроля исполнения бюджета обеспечит мотивация сотрудников на выполнение запланированных показателей.

Требования к системе мотивации:

1. Система мотивации должна быть понятной, чтобы специалисты, ответственные за выполнение планируемых сумм по статьям бюджета, могли самостоятельно определить сумму своей заработной платы за достижение показателей плана.

2. Систему мотивации нужно внедрять одновременно с процессом планирования. Должностные лица, ответственные за планирование, должны быть замотивированы разрабатывать бюджеты, максимально приближенные к действительности, а не руководствоваться принципом «бумага все стерпит».

3. Система премирования не должна стимулировать сотрудников преднамеренно занижать плановые показатели, чтобы потом их перевыполнить и получить повышенное вознаграждение.

4. Каждого сотрудника компании нужно заинтересовать в повышении эффективности. Например, невозможно представить себе выполнение бюджета продаж, когда менеджеры по продажам активно привлекают клиентов, разрабатывают программы, стимулирующие продажи, в то время как склад готовой продукции и служба доставки компании тормозят работу, не обеспечивают своевременную отгрузку продукции покупателям, допускают ошибки в номенклатуре отгружаемых товаров. Клиенты не станут работать с такой компанией, легко найдут ей замену, и бюджет продаж не будет выполнен.

Бюджетный контролер должен перепроверить, отвечает ли система мотивации сотрудников указанным требованиям.

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА БЮДЖЕТА

Важно контролировать качество запланированных доходов и расходов. Контроль предполагает детализированный разбор каждой бюджетной статьи, проверку расчетов и предоставленных структурными подразделениями обоснований.

Экономист ПЭО, контролирующий качество планирования, должен поставить себя на место руководителя соответствующего подразделения и планировать расходы такого подразделения с нуля, используя логику, что прослеживается в расчетах и пояснениях руководителя. Контролеру нужно проследить, учтены ли все факторы и условия. Это большой объем информации и работы в целом, но такой контроль поможет выявить системные ошибки.

1. Аргументируйте и отстаивайте собственные позиции.

2. Провести контроль абсолютно всех статей бюджета, причем качественно, не сможет даже высококвалифицированный специалист, поэтому в первую очередь уделяйте внимание наиболее значимым статьям доходов и расходов, стратегическим статьям.

3. Экономист, ответственный за функции контроля бюджета, никогда не должен верить «честному слову» сотрудников подразделений, важно руководствоваться правилом «Доверяй, но проверяй».

Выводы:

1. Большинство бюджетов компании составляется для различных периодов (месяц, квартал, год). С этой периодичностью нужно проводить контроль их исполнения.
2. Эффективное управление основано на системе планирования деятельности компании и контроле исполнения разработанных бюджетов. Главный инструмент контроля — выявление отклонений фактически достигнутых показателей от запланированных.

В современных условиях, характеризующихся усилением конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительным развитием технологий, растущей диверсификации бизнеса, эффективное управление предприятием предполагает значительный спектр объемов плановой и контрольной работы.

Процедуры контроля - составной элемент технологических процедур бюджетного управления. Отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность действий отдельных работников и целых подразделений. Процедуры контроля и анализа исполнения бюджета устанавливают порядок и последовательность работ в соответствии с принятыми ориентирами и целями предприятия, подготовки для внешних и внутренних пользователей. При его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ полученных отклонений фактических показателей от плановых по отчетному бюджетному периоду.

Условия работы механизма контроля определяются масштабом деятельности компании; определением и документальным закреплением процедур контроля; реакцией руководителей соответствующих уровней на выявленные в результате контроля отклонения, своевременностью принятия ими решений по данным отклонениям; налаженностью системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления.

Система внутреннего контроля (контроллинга) исполнения бюджета - это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, компании в течение бюджетного периода. Система контроля исполнения бюджета является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроллинг в экономическом смысле - это наблюдение и управление. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Основными элементами системы контроля являются:

·объекты контроля - бюджеты структурных подразделений;

·предметы контроля - отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.);

·субъекты контроля - структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов.

Рис. 13.1. Схема формирования бюджета по результатам план-факт анализа.

Контрольно-стимулирующая цель план-фактного анализа реализуется с помощью информации об отклонениях «факта» от плана при оценке результатов работы структурного подразделения предприятия и службы. Бюджетные задания по объемам продаж продукции, по объемам производства в ассортиментном разрезе, по объемам закупок сырья и материалов, по уровню затрат, по срокам взыскания или срокам погашения можно рассматривать как базу для оценки работы подразделений, их руководителей и отдельных специалистов. По результатам этой оценки возможно применение мер материального и морального стимулирования персонала. С помощью различных схем «привязки» результатов план-фактного анализа к стимулам (поощрениям и наказаниям). В одном случае возможны поощрения за перевыполнение плановых заданий по продажам, получение , взыскание и т.п. и наказания за невыполнение этих заданий. В другом случае поощрения и наказания могут быть связаны с размером экономии ресурсов и сокращением затрат.

Информационным обеспечением анализа исполнения сводного бюджета является система, которая позволяет регистрировать отклонения плановых показателей от фактических.

Система контроля исполнения бюджета может состоять из двух контуров, отражающих фактическую информацию: оперативного и бухгалтерского учета.

По данным оперативного учета на основании казначейского исполнения бюджета, производственно-диспетчерской информации и другой управленческой информации, осуществляется оперативный контроль и мониторинг производственно-финансовой деятельности предприятия.

Фактическое отражение хозяйственной деятельности в бухгалтерском учете, связанным с обработкой первичных учетных документов и дальнейшему формированию учетной информации, является исходной информационной базой осуществления контроля выполнения планов. Фактические данные формируются на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета в течение всего бюджетного периода.

Информация для контроля исполнения бюджета обусловливается единой кодировкой справочной информацией и установления таблиц соответствия аналитических регистров бухгалтерского и оперативного учета и кодов бюджетной классификации. Контроль исполнения бюджета по данным бухгалтерского учета осуществляется центрами финансовой ответственности после закрытия отчетного периода. В целом отчет по исполнению сводного бюджета осуществляется финансово-экономической службой на основании данных центров ответственности, подтвержденные бухгалтерским учетом.

Контроль исполнения операционных и финансовых бюджетов осуществляется соответствующими центрами ответственности, по следующим направлениям: реализация продукции, расходы по материалам, заработной платы, амортизационные отчисления и др.

Программно-методический комплекс

В ПМК имеются поручения для формирования информации, которая еще фактически не получена, но отражает ожидаемую деятельность предприятия за отчетный период, данная информация определяется в разделе Фактические данные.

Документ «Ожидаемый фонд оплаты труда»

Документ в программном продукте предназначен для ожидаемого отражения затрат на трудовые ресурсы.

Рис. 13.2. Документ «Ожидаемая заработная плата».

Работа с документами

Многие российские компании не понаслышке знают, что такое бюджетирование. Однако когда дело доходит до контроля исполнения бюджета и его анализа, большинство фирм сталкивается со множеством вопросов: каким образом осуществлять контроль, кто это должен делать, как оценивать возникшие отклонения.

В основе концепции бюджетного контроля лежат два понятия: план и факт. Цель контроля и анализа исполнения плановых бюджетных показателей – управление отклонениями, влияющими на финансовые результаты. В процессе контроля бюджетный контролер, во-первых, собирает, обрабатывает и анализирует информацию о фактических результатах финансово-хозяйственной деятельности. Во-вторых, выявляет отклонения от плановых значений и анализирует их причины. В-третьих, принимает управленческие решения по корректировке планов и бюджетов в допустимых случаях.

Чтобы осуществить эти функции, важно наладить эффективную систему контроля.

Проверенные методы

В компании может быть реализовано множество различных методов контроля бюджета. Многие из них являются узкоспециализированными и достаточно сложны (например, метод «освоенного объема» для оценки исполнения бюджета проекта). Мы остановимся на двух общепринятых способах:

• контроль бюджетов по отклонениям;
• оперативный контроль платежей (казначейский контроль).

Бюджет компании представляет собой финансовый план действий по достижению уровня прибыльности. Поэтому основой системы контроля должен быть контроль затрат. Для его реализации используется расчет отклонений, в ходе которого:

• выявляют отклонения на основе данных управленческого учета (если обеспечена однородность плановых и фактических данных);
• оценивают отклонения с точки зрения влияния на запланированный результат;
• определяют характер отклонений (например, регулярное или случайное) и их причины, которые могут быть как внутренними, так и связанными с непредвиденными изменениями внешних условий;
• подготавливают рекомендации и возможные управленческие решения на основе анализа отклонений.

Эти функции, как правило, выполняют финансово-экономические службы: планово-экономический отдел, либо отдел бюджетного планирования (в зависимости от организационной структуры предприятия).

Чтобы выявить отклонения, специалисты финансово-экономической службы постатейно сравнивают фактические и плановые данные. А для того чтобы оценить влияние отклонений на запланированный результат, они используют расчет удельного веса отдельных статей. На примере (см. таблицу) представлен расчет отклонений фактических величин от плановых: по доходным статьям (реализация по товарам) используется формула «факт» - «план», по расходным статьям - формула «план» - «факт».

Мы видим, что компания получила на 50 000 рублей меньше прибыли, чем было запланировано. Чтобы определить влияние на это отклонение доходных и расходных статей, нужно рассчитать удельный вес по формуле:

(«отклонение по статье»/ «отклонение по прибыли») х 100%

В столбце «Отклонение» мы получили данные, которые говорят о том, что полученная фактическая прибыль на 25 процентов ниже запланированной. Это, в свою очередь, на 60 процентов обусловлено тем (столбец «Удельный вес»), что увеличились постоянные затраты. И, соответственно, на 40 процентов - тем, что уменьшилась реализация.

На основе данных расчетов специалист финансово-экономической службы подготавливает аналитическую записку о рекомендациях по исправлению текущей ситуации в следующем отчетном периоде. Например, согласно данным расчетам, предприятию необходимо увеличить продажи на 20 000 рублей и снизить расходы по статье «Охрана» на 10 000 рублей, а по статье «Заработная плата» - на 30 000 рублей. При этом у предприятия есть резерв 10 000 рублей на дополнительные расходы по аренде.

Контроль отклонений по своей природе является «контролем по факту свершившейся операции». Он не способен предотвратить единичного факта финансово-хозяйственной деятельности, который приводит к неблагоприятному изменению. Но он эффективен на длительных бюджетных периодах, если проводится на регулярной основе. То есть, контролируя отклонения, возникающие в месячных бюджетах, можно успеть принять управленческое решение и выравнить показатели по году. Например, компания по итогам девяти месяцев получает данные о перерасходе денежных средств по статьям «Расходные материалы» и «Реклама». Соответственно, необходимо внести корректировки в бюджет 4 квартала: сократить расходы по соответствующим статьям, установив жесткие лимиты или контроль казначейского исполнения бюджета. В итоге это позволит устранить возникшее превышение.

Оценка отклонений и анализ

Перед тем как провести анализ отклонений бюджетных статей или показателей, необходимо определить, какие отклонения, прежде всего, важны. Например, для компании нет надобности производить анализ отклонения такого показателя, как курс валют – это внешняя среда, которая не управляема предприятием. И, напротив, показателями «производственная себестоимость» или «себестоимость реализации продукции» можно управлять. Для этого достаточно определить структуру себестоимости. Далее нужно определить предел допустимых отклонений. Как правило, его устанавливают в процентном отношении к запланированной величине. Величина данных отклонений может достигать 10 процентов, но в среднем варьируется на уровне трех-пяти процентов. Определение предела – это достаточно субъективная оценка. Как правило, компании руководствуются удельным весом данной статьи. Если удельный вес статьи «Заработная плата» составляет 30 процентов от всех затрат, то планирование будет более точное и предел допустимых отклонений будет составлять 0,5-1 процента. При планировании, например, канцелярских расходов, составляющих 0,05-0,1 процента от общей величины затрат, предел отклонений может быть установлен на уровне 5-10 процентов.

Контроль исполнения бюджетов и анализ обычно осуществляют планово-экономические службы. Для анализа исполнения бюджета используют такие виды анализа, как ранжирование, факторный анализ, "план-факт" анализ и прочие.

Ранжирование применяется в том случае, когда необходимо провести сравнительный анализ функциональных центров ответственности, бизнес-единиц, филиалов и т. п. по статьям бюджета. При этом выявляются наиболее доходные и/или наиболее убыточные подразделения или направлений деятельности. Например, ранжирование эффективно применяется, когда сравниваются бюджеты продаж по филиалам.

Факторный анализ предназначен для того, чтобы выявить факторы, повлиявшие на изменение значений анализируемых бюджетных статей или показателей. При этом виде анализа можно, например, определить влияние каждого из филиалов на общую сумму реализации товаров и услуг. Суть факторного анализа сводится к тому, чтобы определить причину отклонений показателей и выработать рекомендации по их устранению. Выше мы рассмотрели пример выявления отклонений от запланированного результата. Был определен удельный вес каждой статьи в общем изменении финансового результата. Тем самым мы провели факторный анализ.

План-факт анализ может проводиться как для всех основных, так и для отдельных операционных бюджетов. Его основная цель - выявить причины отклонений, а именно – какие из показателей, бюджетных статей, сценарных условий повлияли на исполнение бюджета компании.

Приведенные методы просты и эффективны при оценке отклонений, поэтому их применяет большинство российских компаний.

Казначейский контроль

Существенная составляющая системы контроля - контроль казначейского исполнения бюджета. То есть контроль поступления и расходования денежных средств, которые запланированы в бюджете движения денежных средств.

Оперативный контроль бюджета движения денежных средств, как правило, осуществляет бюджетный контролер. Он, руководствуясь утвержденными лимитами денежных средств, определяет статьи бюджета для финансирования сверхплановых расходов. Финансовый контролер оценивает каждую поступающую заявку на осуществление расчетов и выясняет, не превышает ли она лимит по соответствующей статье бюджета. Превышение лимитов в бюджетном периоде может допускаться только по специальному распоряжению уполномоченного должностного лица. Обычно им является финансовый или генеральный директор. Но когда речь идет о перераспределении расходов между различными бюджетными статьями, эти полномочия, как правило, закрепляются за самими финансовыми контролерами.

Казначейский контроль очень часто применяется в холдингах, где управляющая компания распоряжается денежными средствами филиалов. Сами филиалы лишь инициируют платеж, а финансовое управление головной компаний сравнивает его сумму с данными, заложенными в бюджете. И после этого принимает решение об оплате.

Пример

Филиалы одной золотодобывающей компании, расположенные в различных регионах, не распоряжаются денежными средствами, за исключением выплаты заработной платы персоналу. Все остальные расходы оплачивает головная компания, находившаяся в Москве. Существующая система казначейского контроля регламентирует все операции по движению денежных средств. Но при этом обладает достаточной гибкостью и предусматривает возможность перераспределять при необходимости денежные потоки между различными филиалами или бюджетными статьями расходов. Система позволяет повысить эффективность использования денежных средств компании. Например, когда на одном из филиалов возникает необходимость оплатить незапланированные работы по ремонту оборудования, компании не приходится привлекать дополнительные кредиты.

Однако стоит отметить, что не всегда эта методика является действенной. Типичная ошибка при таком виде контроля - жесткое закрепление лимитов по всем статьям и неотлаженная система корректировки бюджета. В таких случаях предприятие лишено гибкости и не способно быстро реагировать на изменения. Предприятиям стоит это учитывать.

Пример

Так, бюджет одного металлургического завода строго регламентировал расходы по списанию технологических материалов на производство продукции. Закупка данных материалов рассчитывалась исходя из планируемой величины списания. Затем технология производства изменилась. В связи с этим появилась необходимость увеличить нормы расхода и приобрести более дорогие технологические материалы. При этом объем производства должен был оставаться на том же уровне. Сумма, указанная в заявке на приобретение материалов, была значительно выше установленной. Поэтому финансовый контролер, руководствуясь плановыми данными, ее сократил. Ведь корректировка расходов на закупку была разрешена только в случае увеличения объема производства. В итоге это привело к тому, что в следующем отчетном периоде снизились объемы производства.

Контроль исполнения бюджета - одна из важнейших функций бюджетирования . Сам по себе план или бюджет является лишь инструментом управления. Однако управлять им можно только тогда, когда на предприятии созданы механизмы, контролирующие выполнение планов. Поэтому очень важно во время бюджетного периода регулярно (неделя, месяц, квартал) отслеживать фактическое выполнение финансовых планов, анализировать ситуации, когда планы не исполняются, и потом, опираясь на полученные выводы, принимать своевременные решения. Контроль бюджета, анализ того, как выполняются планы, представляет собой оценку эффективности планирования и реакцию на него.

План-фактный анализ актуален для большинства финансовых бюджетов , а если необходимо более детальное изучение причин отклонений от плана, он подойдет и для отдельных операционных и функциональных бюджетов. Он выполняется в масштабе всей компании, либо для отдельных центров финансовой активности, проектов или направлений деятельности (это позволит узнать, какой именно даёт отрицательные или положительные отклонения). Так или иначе, выбор его объекта остается за каждой определенной организацией и обосновывается задачами, которые ставит руководство организации.

Во многих компаниях большую роль играет бюджетный комитет. Он контролирует соответствие плановым бюджетным показателям центрами финансовой ответственности и осуществляет управление политикой компании в сфере инвестиций, вырабатывает стратегию финансового планирования. Как правило, непосредственное участие в таких комитетах принимают топ-менеджеры компании (функциональные директора и руководители бизнес-единиц), контролирующие бюджетный процесс, что позволяет эффективно и быстро принимать согласованные решения по изменениям в финансовых планах, выработке рекомендации по исправлению финансовой ситуации в организации или отдельном центре финансовой ответственности.

Бюджетные и фактические цифры должны приводиться в одних и тех же аналитических разрезах, с одной и той же периодичностью, чтобы их сопоставление всегда было корректным. Отклонения в анализируемых данных помогают сделать выводы об эффективности или неэффективности компании как в целом, так и в её отдельных структурах. Если такие отклонения есть и они велики, то используется корректировка или актуализация бюджетов.

Итоги план-фактного анализа исполнения бюджета применяются и для расчетов бюджетов на другие периоды.

Правильно выполняемый данный вид анализа исполнения бюджетов поможет повысить точность бюджетирования , а также укрепить финансово-экономическое положение компании. Это происходит благодаря тому, что он исследует не только сами причины отклонений, но и предлагает стратегию исправления ситуации.

Контроль исполнения бюджетов, формирования отчетов, позволяющих зафиксировать отклонения между плановыми и фактическими данными, описание причин этих отклонений, выполнение корректировки и актуализации целесообразно проводить с помощью автоматизированной системы. Это позволит оперативно получать информацию в тех же аналитических разрезах, в которых сформирован финансовый план, консолидировать данные , автоматически рассчитывать отклонения фактических показателей от запланированных, фиксировать их причины и своевременно принимать решения по устранению нежелательных для бизнеса ситуаций.

Система БИТ.ФИНАНС содержит набор механизмов, позволяющих не только формировать бюджеты любых видов и уровней, но и эффективно контролировать исполнение финансового плана компании.

Попробовать программу БЕСПЛАТНО

В состав этих механизмов входят отчеты для проведения план-фактного разбора с детализацией и группировкой по любым аналитическим разрезам:

• план-фактный анализ универсальный;
• план-фактный анализ;
• план-фактный анализ по бюджету (остатки по счетам).

Два последних вида отчетов предназначены для сравнения и анализа плановых (в соответствии с бюджетом) и фактических (в соответствии с реальными хозяйственными операциями) данных. Отчет показывает абсолютные и относительные отклонения между этими показателями.

Для сравнения нескольких сценариев с одним «эталонным» сценарием (например, сравнение нескольких плановых сценариев с фактическим сценарием) используется отчет «План-фактный анализ универсальный». Также в отчете предусмотрен специальный режим «Сравнение данных разных лет», который позволяет сравнивать между собой данные разных бюджетных периодов, например, плановые данные прошлого периода с фактическими данными текущего года, или фактические данные за несколько лет.

Так же в систему БИТ.ФИНАНС включен отчет «Сценарное прогнозирование», который позволяет проанализировать ожидаемое исполнение бюджета до окончания бюджетного периода, с учетом уже полученных фактических данных.

Кроме того, система БИТ.ФИНАНС содержит документ «Протокол расхождений бюджета», с помощью которого можно не только получить плановые, фактические данные и отклонения между ними, но также и зафиксировать причины наиболее существенных отклонений. Документ проходит согласование ответственными лицами компании и имеет печатную форму для предоставления результатов план-фактного анализа руководству.

Когда найдены серьезные отклонения при анализе исполнения бюджета, либо обнаружены ошибки, допущенные при его составлении, может потребоваться корректировка плановых данных. Для этого в системе БИТ.ФИНАНС предусмотрен документ «Корректировка бюджета». Документ позволяет изменить сумму бюджета и перенести ее на другую статью, ЦФО, проект или любую другую аналитику бюджетирования.

После получения фактических данных, например, за первое полугодие текущего года, может возникнуть необходимость актуализировать годовой финансовый план с распределением отклонений между планом и фактом на оставшийся плановый период. Для актуализации утвержденных бюджетов компании после получения фактических данных в системе БИТ.ФИНАНС предназначен документ «Актуализация бюджета».

Возможны разные способы актуализации: равномерное или пропорциональное распределение отклонений на плановые данные, ручная корректировка и актуализация по произвольному профилю с установкой коэффициента распределения отклонений для каждого периода.

В отличие от корректировки бюджета, при актуализации в системе БИТ.ФИНАНС скорректированные плановые данные записываются на новый сценарий. Таким образом, в системе остается первоначальный утвержденный финансовый план и появляется новый сценарий с актуализированными данными. На каждом этапе бюджетного периода можно сравнивать не только плановые и фактические данные, но и утвержденный и актуализированный бюджеты.

Способов и методик анализа исполнения бюджета достаточно много. Могут сравниваться абсолютные (рубли, другая валюта, товарные единицы) и относительные (коэффициенты, проценты) показатели. Отклонения вычисляются между показателями, запланированными на конкретный период, и по отношению к какому-либо базовому периоду. Определяется и анализироваться удельный вес отдельных статей в конечном показателе, проводиться сравнительный анализ на основе аналогичных цифр по схемам ведения бизнеса компаниях. Все эти виды анализа, как правило, дополняют друг друга и позволяют получить наиболее полную картину причин отклонений фактической финансовой ситуации в компании от запланированной.

Использование системы БИТ.ФИНАНС для автоматизации финансового планирования позволит эффективно осуществлять контроль исполнения бюджетов, анализировать причины возникновения отклонений с детализацией их до первичного документа, оперативно актуализировать и корректировать бюджетные данные, и тем самым значительно облегчит принятие управленческих решений на любом этапе бюджетного процесса.

Система бюджетирования - это не просто система взаимосвязанных бюджетов. Бюджетирование - это система обязательных процедур и правил на всех этапах, начиная с планирования и заканчивая анализом исполнения бюджета, и, конечно, включая промежуточные этапы - учет, контроль и принятие решений.

Исполнение бюджета - это управление предприятием в течение всего бюджетного периода с целью достижения финансовых и производственных результатов в соответствии с параметрами утвержденного бюджета. В своей ежедневной работе менеджеры руководствуются плановыми показателями. Финансовая служба контролирует исполнение бюджета с помощью различных инструментов.

Инструменты исполнения бюджетов включают в себя процедуры:

• управленческий учет
• оперативное планирование
• управление договорами
• управление платежами
• управление денежными потоками
• управление материальными потоками
• управление финансовыми рисками
• контроль соответствия бюджету
• анализ исполнения бюджета
• корректировки бюджета

Контроль исполнения бюджета бывает текущий (оперативный) и заключительный. Любой контроль исполнения бюджета базируется на сравнении факта с планом.

Оперативный контроль исполнения бюджета происходит в текущем месяце и включает:

• управление платежами и согласование заявок на оплату с целью контроля затрат в соответствии с бюджетом предприятия,
• операционный менеджмент (управление производством, логистикой) с целью мониторинга наличия необходимых ресурсов для обеспечения плановых продаж,
• управление продажами и мониторинг поступления денег от клиентов с целью обеспечения бесперебойного денежного потока в соответствии с бюджетом.

Оперативный контроль проводится ежедневно и еженедельно по данным оперативной отчетности. При оперативном контроле мониторинг осуществляется фрагментировано, по тем данным, которые проще всего получить моментально - это все поступления и платежи по банковским выпискам, данные по производству и по отгрузкам в денежном и натуральном показателях и т.д.

Заключительный контроль - это анализ выполнения планов и подведение итогов после окончания периода. Как правило, анализ исполнения бюджета проводится в компаниях по окончании каждого месяца. Такая регулярность позволяет менеджменту контролировать реализацию текущих задач и оперативно реагировать на возникающие отклонения от планов.

Контроль исполнения бюджета - выявление отклонений фактических показателей от запланированных.

Анализ исполнения бюджета - выявление причин отклонений фактических показателей от запланированных.

Заключительный план-факт анализ эффективен на более длительных бюджетных периодах, чем месяц. Детальный анализ исполнения бюджета и подробный разбор причин отклонений проводится раз в квартал. Такой период позволяет увидеть не только случайные проблемы, которые уже заметны по итогам месяца, но и выявить определенные тенденции в развитии компании и системные отклонения. Контролируя и анализируя отклонения, менеджмент компании может и должен принять эффективные управленческие решения для выравнивания показателей по году, либо для принятия решения о пересмотре бюджета.

Виды анализа исполнения бюджета

План-факт анализ исполнения бюджета - это базовый способ оценить результаты работы компании по итогам месяца/квартала/года. В отчетах об исполнении бюджетов приводятся фактические и плановые данные за истекший период, рассчитываются отклонения в абсолютном и в относительном выражении. Дополнение отчета фактическими данными нарастающим итогом с начала года, а также прибавление плановых значений будущих периодов до конца года поможет сделать выводы о существующих тенденциях и спрогнозировать возможность выполнения бюджета по итогам года.

В дополнение к план-факт анализу целесообразно также проводить сравнительный анализ факта текущего года к факту прошлого года, чтобы увидеть развитие компании в динамике - прогресс или регресс в целом и по отдельным направлениям. Также полезен факторный анализ, который помогает выделить и разложить влияние каждого элемента по отдельности в формате: статья дохода/расхода - сумма отклонения - процент (вклад) выполнения/невыполнения плана по прибыли.

• сравнение фактических данных за текущий период с запланированными (план-факт)
• прогнозирование результатов года (факт прошедших месяцев плюс план будущих месяцев)
• сравнение фактических данных за текущий период и аналогичный период прошлого года
• оценка влияния факторов на исполнения бюджета (факторный анализ)

Задача план-факт и факторного анализа - выявление причин, повлиявших на величину отклонений, и выработка рекомендаций по их устранению. Чем именно были вызваны расхождения по той или иной статье бюджета, кто ответственный за полученный результат. В зависимости от типа и суммы отклонений руководством предприятия принимаются оперативные управленческие решения. Также необходимо разработать мероприятия по минимизации влияния внешних негативных факторов, обнаруженных в ходе анализа.

В общем виде последовательность действий:

1. сбор информации и формирование отчетности
2. выявление и анализ причин отклонений факта от плана
3. принятие управленческих решений

По окончанию бюджетного периода подводятся итоги, при выполнении и перевыполнении планов определяются премии и бонусы. А что происходит, если план не выполняется?

Существенность отклонений

Отклонения без корректировок бюджета допустимы, когда факт отличается от плана в пределах до 10 процентов. Свыше - есть все основания для пересмотра бюджета. Но это общий подход. Определение пределов допустимости зависит от отрасли, в которой работает предприятие. В некоторых отраслях допустимыми считаются и 15 - 20 процентов. Также следует установить критерии допустимых отклонений по видам затрат. Например, превышение в 10 % по себестоимости будет критичным, а превышение расходов на обучение на 10 % не критично. Обычно предел устанавливается процентах и в абсолютном значении, например, не более 5 % или 100 тысяч рублей. Таким образом ограничение будет охватывать значимые статьи (ограничение по процентам) и менее значимые (ограничение по сумме).

Помимо предела допустимости следует определить вид отклонения, ведь в зависимости от вида могут быть приняты разные управленческие решения.

Виды отклонений:

• Благоприятные и неблагоприятные отклонения
• Контролируемые и неконтролируемые отклонения
• Временные и систематические отклонения

Учитывая вид и масштаб отклонения, принятие решения о корректирующих действиях делегируется руководителям разных уровней - от руководителя ЦФО до Генерального директора.

Корректировка бюджета

Пересмотр бюджета (перебюджетирование) целесообразно проводить в случае существенных изменений функционирования предприятия (кризис, новые собственники, смена технологии и т.д.), или существенных отклонений от принятого бюджета.

Необходимо заранее определить ключевые (контрольные) показатели бюджета и допустимый предел их отклонений. При существенном отклонении выше условной нормы запускается процедура перебюджетирования. Как правило, такими показателями являются выручка, валовая прибыль, чистая прибыль (БДР - бюджет доходов и расходов) и поступления от клиентов и чистый денежный поток от операционной деятельности (БДДС - бюджет движения денежных средств).

Нужно с осторожностью подходить к внесению корректировок и к перебюджетированию. Вместо того, чтобы приложить усилия и попытаться достичь поставленных целей, руководство просто их пересматривает. План для того и нужен, чтобы пытаться его достичь. Пересмотр бюджета обычно происходит раз в полугодие. Не нужно прибегать к квартальным корректировкам бюджета, иначе бюджетирование превращается в пустую формальность. Стремление часто пересматривать бюджетные показатели может слишком перегрузить бюджетный процесс и превратить работу финансово-экономической службы в череду бесконечных корректировок. А результатом этих работ будет множество вариантов бюджета и непонимание менеджеров, на какие цели следует ориентироваться.

Регламенты исполнения бюджета

Регламентация процедур и автоматизация процессов повышает дисциплину исполнения и делает ее обязательной для всех. Необходимо создать регламент бюджетного контроля и зафиксировать в нем все виды проверок, их периодичность, ключевые показатели и диапазоны их отклонений, порядок пересмотра бюджетов. систему мотивации. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным для всех участников бюджетного процесса.

Регламент согласования платежей

Регламент согласования платежей определяет правила платежной дисциплины в компании и фиксирует:

• порядок прохождения заявок на оплату
• сроки и ответственных на каждом этапе
• обязанности и полномочия сотрудников
• последовательность действий

Заявка должна проходить три уровня контроля:

• Руководитель ЦФО проверяет целесообразность и обоснованность платежа
• Сотрудник бухгалтерии - правильность оформления документов на оплату
• Бюджетный контролер - наличие лимита в бюджете по данной статье

В случае превышения бюджета и/или спорности ситуации маршрут согласования удлиняется на дополнительных участников, имеющих полномочия принимать решение по платежу.

Другие статьи по бюджетированию: